Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

«Думаю, что самая важная составляющая питча – это способность околдовать. В определенном смысле… это обольщение, обещание, что что-то ждет впереди. Сценарист подлавливает момент, когда ему следует отступить в тень, позволить продюсеру, который до этого был только слушателем, проявить себя творцом этой истории. Дайте ему высказать, что еще ему нужно знать о вашей идее, чтобы он представил всю историю целиком».

То, что имеет в виду Оливер Стоун, жизненно важно для продажи любой идеи. Как только покупатель достигает такого градуса воодушевления, что порывается добавить к идее свой творческий штрих, значит «продавец» заразил его одержимостью и страстью к своей идее. Как подчеркивают Эльсбах и Крамер, если вы способны разбудить творческий дух в других, вас сочтут за человека с более оригинальными идеями. Не следует забывать, однако, что хорошие идеи продавать куда проще. Как говорит Бэбс Кэрриер, «Великая идея получит финансирование и при паршивеньком бизнес-плане, а паршивенькая идея даже с расчудесным бизнес-планом – нет». А потому идеальный клиент для нее – «инженер, не способный связать двух слов, но с великой идеей»[357].

3) Инновации требуют как гибкости, так и жесткости

Инновации требуют гибкости. Генерировать различные идеи и продавать старое по-новому по плечу лишь тем, кто способен легко менять взгляды. Но припомните, сколько непреклонности и отъявленного упрямства потребовалось от Джеффри Балларда, чтобы довести до конца разработку топливных батарей, и той группе программистов, что создали язык Java. А значит, для разработки успешных инноваций нужна и определенная жесткость. Это позволит достаточно узко сформулировать проблему, чтобы ее можно было обсуждать в конструктивном ключе, чтобы работающие над этой проблемой четко понимали, какие ее аспекты требуют первостепенного внимания, а какие неважны, и наконец, чтобы всесторонне проработать и протестировать идею и получить однозначный ответ, состоятельна она или нет.

Чтобы сохранять здоровый баланс между гибкостью и жесткостью инновационного процесса, можно воспользоваться полезной рекомендацией: в системе «проблема-решение» один компонент следует зафиксировать как постоянный, а другой – как переменную. Наиболее распространенная в данной области стратегия – обозначить проблему как постоянный компонент (это будет элемент жесткости) и изучать возможные варианты ее решения (это будут переменные, обеспечивающие процессу гибкость). Иллюстрацией такого рода «проблемно-ориентированного поиска» могут служить предпринимавшиеся в XVIII в. попытки найти способ надежного измерения географической долготы, что позволило бы мореходам определять точное местоположение судна в открытом море. Как объясняет в своей книге Longitude (“Долгота”) Дава Собель, навигационные ошибки приводили к таким гигантским потерям судов и людей на морских и океанских просторах, что «правительства великих морских держав – включая Испанию, Нидерланды и ряд городов-государств Италии – периодически старались покончить с этим и сулили колоссальные награды за действенный способ расчета». Самое высокое по тогдашним меркам вознаграждение, размера поистине королевского, установил британский парламент в знаменитом Longitude Act, Законе о долготе 1714 г. – в пересчете на сегодняшние деньги оно равнялось нескольким миллионам долларов – за «практичное и надежное» средство измерения долготы[358]. Согласно условиям, вознаграждение достанется тому, кто представит навигационный инструмент, позволяющий определить долготу с точностью до полградуса (в пересчете на время с точностью до 2 мин.), каковой инструмент должен подвергнуться испытанию на судне, которое «отплывет из Великобритании через океан в любой из портов Вест-Индии по выбору членов комиссии и не ошибаться с долготой в пределах вышеозначенной погрешности»[359]. Были перепробованы сотни различных способов измерения долготы, прежде чем часовых дел мастер англичанин Джон Харрисон предложил гениальный механический способ[360].

В нынешние времена многие инновации тоже можно отнести к разряду «проблемно-ориентированных», поскольку они возникают как решение какой-либо проблемы. Так, компания McDonald’s в поисках верного способа повысить посещаемость своих ресторанов испытала на практике тысячи возможных решений. В Disney «выдумщики» постоянно бьются над двумя пересекающимися проблемами – как добиться, чтобы длинные очереди «гостей» Диснейлендов двигались побыстрее, и как создать впечатление, что они двигаются быстро. Научно-исследовательская лаборатория Gillette в Рединге испытывает все подряд материалы и любые, какие только можно, формы конструкций, если это позволяет создать более изысканный, и притом хорошо действующий продукт. Конечная цель лаборатории предельно ясно сформулирована: более чистое и удобное бритье, «священный Грааль в том, что касается техники бритья»[361].

Второй способ сбалансировать жесткость и гибкость в инновационном процессе – принять решение за постоянный компонент, а проблему – за переменную; иными словами, получится не проблемно-ориентированный, а решение-ориентированный подход. Этим, например, занимается двухлетний малыш, если ему в руки попадет молоток: он ударяет им по всем предметам, что попадаются под руку, чтобы посмотреть, что будет. Этот же подход имеет место, когда технология, продукт, теория или услуга, неважно, новое это или старое, рассматривается как решение множества пока еще неизвестных проблем. Помните, я упоминал, как в компании 3M разработали решение, позволяющее усовершенствовать дисплей портативного компьютера, в частности снизить его энергопотребление. Изначально это изобретение, появившееся еще в 1950-х гг., предназначалось для увеличения яркости картинки диапроектора. В те времена менеджеры 3M не сомневались, что сам принцип применения микроскопических пирамидок имеет множество потенциальных применений, но каких – не знали. Компания учредила Центр технологии микрорепликации, чтобы изыскивать возможности практического применения данной технологии. А сегодня эта технология применяется при изготовлении многих продуктов 3M, в том числе магнитной ленты, абразивов, шлифовальных кругов, ковриков для компьютерной мыши.

Южноафриканская компания Freeplay Group, расположенная в Кейптауне, тоже разрабатывает новшества на основе решение-ориентированного поиска. Компания изобретает и продает самозарядные устройства, способные работать автономно без батареек или генераторов. Энергия вырабатывается, когда пользователь крутит ручку устройства типа динамо-машины с лентой из науглероженной стали шириной 2 дюйма (5,08 см) и длиной 20 футов (6,1 м). Когда пружина раскручивается, она производит достаточно электроэнергии, чтобы обеспечить получасовую работу радиоприемника (это был первый продукт компании). Это самозарядное радио не просто «крутой» гаджет, который собрал толпы любопытствующих компьютерных фанатов возле стенда Freeplay на Международной ярмарке бытовой электроники в Лас-Вегасе. Это продукт, который меняет к лучшему жизни беднейших людей мира, ибо дает им возможность слушать радио, не подключаясь к системе централизованного электроснабжения (что для них невозможно в принципе) и не тратя своих скудных средств на покупку дорогостоящих батареек. Один из директоров компании Рори Стир говорит: «Мы не просто производим радиоприемники. Мы еще и электроэнергию производим. Мы постоянно спрашиваем себя, что еще мы могли бы сделать при помощи этой технологии». Это мышление, ориентированное на поиск проблем, решить которые помогут имеющиеся у компании решения, стимулировало разработку других самозарядных продуктов, в том числе ручных фонариков, систем глобального позиционирования, миноискателей, водоочистителей, а также механизма для игрушечного грузовика-вездехода[362].