Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Бэрри Стоу и Джерри Росс, на протяжении четверти века изучающие проблему траты денег впустую, проанализировали случай с АЭС «Шорхэм» и выявили силы, ответственные за «синдром эскалации» (феномен, когда одна ошибка порождает другую, и нежелание признать свой просчет ведет к расширению масштабов потерь в безнадежном деле)[379]. К разряду таких сил были отнесены публичные заявления топ-менеджеров LILCO, что проект ни при каких обстоятельствах не будет остановлен, а также могущественные группировки внутри и за пределами компании, которые планировали извлечь выгоду из строительства АЭС. Тот аргумент, что «вложено уже слишком много средств, чтобы бросить дело», послужил основанием для последующих решений истратить на это безнадежное предприятие еще больше денег. Стоу и Росс даже разработали свод рекомендаций, которые позволят избегать подобных ситуаций. Самый важный пункт – что те, кто несет ответственность за решение о запуске нового проекта (или учреждение новой компании), и кто в публичных выступлениях заявляет, что намерен довести это начинание до конца и что оно обречено на успех, не должны участвовать в решении вопроса о судьбе этого начинания. Проект следует структурировать таким образом, чтобы решения о начале его реализации и о его закрытии принимали разные группы лиц. Этим объясняется, почему в банках решения о выдаче займов и о прекращении проблемных займов принимают две отдельные группы сотрудников.

Негативный эффект необоснованной напористости в продвижении провального проекта можно сгладить и за счет устранения или смягчения потерь в случае провала. Если вы убеждены, что провал какого-либо проекта будет стоить вам репутации, у вас есть резонные основания полагать, что его закрытие погубит вашу репутацию, и что – независимо от того, насколько эфемерны шансы на успех – ваше единственное спасение в том, чтобы каким угодно способом добиваться его продолжения. Три компании, о которых мы говорили выше, а именно, AES, Hewlett-Packard и SAS Institute, прославились умением «мягко приземляться» в случае неудачи. Как отмечают Стоу и Росс, бывает «полезно и просто быть в курсе, что некто рядом с вами попал во власть синдрома эскалации». В качестве выхода они рекомендуют рассматривать ситуацию глазами постороннего, периодически беря паузу и задаваясь вопросом: «Если бы сегодня я работал здесь первый день и обнаружил бы, что данный проект идет полным ходом, поддержал бы я его или немедленно аннулировал?» Такого рода вопрос, которым задались топ-менеджеры Intel Гордон Мур и Эндрю Гроув, подвиг их в 1985 г. свернуть бизнес по производству чипов памяти и сосредоточиться на микропроцессорах, что принесло компании миллиардные прибыли. Еще более радикальный способ избежать развития синдрома эскалации – это исподволь подготавливать почву для свертывания дела, когда успех компании, проекта или продукта еще в самом разгаре. Самые умные и дальновидные начальники поддерживают в своих сотрудниках постоянную готовность к тому, что нынешний успех не вечен, что следом за ним могут явиться беды или его затмят достижения конкурентов. Как предупреждает своих подчиненных генеральный директор Cisco Джон Чэмберс, «Компании, которые вляпываются в трудности, это те, кто впал в увлечение “религиозными технологиями”… Ключ к успеху – это развивать культуру, которая приучает терпимо относиться к переменам и не вести войн за веру»[380].

9) Открытость – хороша, закрытость – нет

Открытость идеям со стороны повышает разнообразие идей в вашей творческой копилке и привносит иные точки зрения, что нередко помогает компаниям не увязнуть в трясине прошлого. Когда вы открыты для общения с посторонними, у них можно разжиться идеями, которые для них стары и привычны, а вам будут внове, а если удачно скомбинировать идеи аутсайдеров с вашими, можно изобрести новые варианты управленческих практик или продуктов. Открытость ценна сама по себе – это, пожалуй, главный урок, которому учит книга Аннали Саксенян «Региональное преимущество» (Regional Advantage), где автор анализирует причины, объясняющие, почему в Кремниевой долине живут и здравствуют инновационные компании, вроде Hewlett-Packard, Intel, Sun Microsystems и Cisco, а когда-то великие компании, вскормленные прежним соперником Кремниевой долины инновационным центром «Шоссе 128» (или «Бостонским маршрутом») – такие как DEC, Wang и Data General – захирели и окончили свои дни. Процветанию Кремниевой долины много способствовала господствовавшая там атмосфера свободного общения, отмечает автор – инженеры охотно[381] делились друг с другом идеями, чтобы сообща разрешать сложные технические проблемы, а также из желания блеснуть глубиной собственных познаний. Такая открытость царила не только внутри компаний, но и между компаниями тоже. Обитатели Кремниевой долины известны тем, что без зазрения совести систематически нарушают заключенные ими же самими соглашения о праве на интеллектуальную собственность. Более того, из уст некоторых руководителей тамошних компаний я слышал признания, что некоторая «протечка» в правильных разговорах не возбраняется, а ожидаема и даже желательна, поскольку все вокруг понимают, что это-то и способствует инновациям.

Разумеется, имеются определенные пределы в том, насколько открытыми могут и должны быть компании, когда дело касается их идей. Заботы о защите интеллектуальной собственности законны, и компании, которые бдительно стерегут собственные идеи, могут отлично зарабатывать по крайней мере какое-то время. Кевин Риветт и Дэвид Кляйн показывают, например, что многие компании «сидят», точно собака на сене, на неиспользованных патентах, стоящих миллионы[382]. В 1990 г. IBM продала лицензии на свои патенты и впоследствии к своей радости обнаружила, что роялти, составившие в 1990 г. $30 млн, к 1999 г. перевалили за $1 млрд, что составило девятую часть ее годовой прибыли. Ограничения, налагаемые законодательством о защите интеллектуальной собственности, тоже могут стать толчком к инновациям, поскольку если одна компания владеет на правах собственности решением к какой-нибудь проблеме, это может подстегнуть другие компании энергично взяться за поиск альтернативных решений.

Тем не менее компании, объятые страхом, что их драгоценные идеи не ровен час кто-нибудь похитит, могут задушить на корню собственные инновации, поскольку их сотрудникам грозит репутация жадин, любопытных до чужих идей, не желающих, однако, делиться собственными. Это отсутствие взаимности, будучи замеченным, даже у самых словоохотливых и щедрых отобьет желание делиться своими идеями. А бывает, что люди из таких «жадных» компаний, понимая, что они не имеют возможности поддержать добросовестный обмен мнениями, и вовсе уклоняются от разговоров с посторонними, даже если те могут подсказать им что-то полезное. Именно эта чрезмерная секретность и сыграла роковую роль в гибели мозгового центра Interval Research, основанного миллиардером Полом Алленом, соучредителем Microsoft. Как написал об этом журнал New Yorker, «в марте 1992 г. Interval распахнул было свои двери, но вскоре быстренько захлопнул их»[383]. На Interval возлагались надежды, что он будет сочетать те же достоинства, что научно-исследовательский центр Xerox PARC. Аллен пригласил бывшую суперзвезду Xerox PARC Дэвида Лиддла возглавить работу Interval. Тот привел с собой группу специалистов, куда входили знаменитые инженеры-технологи, в том числе те, кто изобрел лэптоп и струйный принтер, а также ученые в области поведенческих наук, мастера искусств и подающие блестящие надежды юные дарования из престижных университетов[384]. Проблема же, по словам директора Института будущего Пола Сафо, состояла в том, что «их шмякнули в среду величайших технологических умов мира, в пучину величайшей революции века, а они так и не вышли из-за своих фортификаций. Со дня сотворения они наглухо запечатали это место»[385]. Через восемь лет, 21 апреля 2000 г. мозговой центр Interval прекратил существование, и даже управляющий Билл Сэвой, объявивший сотрудникам о закрытии центра, признал: «Видимо, нам следовало бы раньше спохватиться[386] и допускать к себе побольше посторонних, чтобы мы не варились в собственном соку».