Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт Саттон

Тем не менее компании, объятые страхом, что их драгоценные идеи не ровен час кто-нибудь похитит, могут задушить на корню собственные инновации, поскольку их сотрудникам грозит репутация жадин, любопытных до чужих идей, не желающих, однако, делиться собственными. Это отсутствие взаимности, будучи замеченным, даже у самых словоохотливых и щедрых отобьет желание делиться своими идеями. А бывает, что люди из таких «жадных» компаний, понимая, что они не имеют возможности поддержать добросовестный обмен мнениями, и вовсе уклоняются от разговоров с посторонними, даже если те могут подсказать им что-то полезное. Именно эта чрезмерная секретность и сыграла роковую роль в гибели мозгового центра Interval Research, основанного миллиардером Полом Алленом, соучредителем Microsoft. Как написал об этом журнал New Yorker, «в марте 1992 г. Interval распахнул было свои двери, но вскоре быстренько захлопнул их»[383]. На Interval возлагались надежды, что он будет сочетать те же достоинства, что научно-исследовательский центр Xerox PARC. Аллен пригласил бывшую суперзвезду Xerox PARC Дэвида Лиддла возглавить работу Interval. Тот привел с собой группу специалистов, куда входили знаменитые инженеры-технологи, в том числе те, кто изобрел лэптоп и струйный принтер, а также ученые в области поведенческих наук, мастера искусств и подающие блестящие надежды юные дарования из престижных университетов[384]. Проблема же, по словам директора Института будущего Пола Сафо, состояла в том, что «их шмякнули в среду величайших технологических умов мира, в пучину величайшей революции века, а они так и не вышли из-за своих фортификаций. Со дня сотворения они наглухо запечатали это место»[385]. Через восемь лет, 21 апреля 2000 г. мозговой центр Interval прекратил существование, и даже управляющий Билл Сэвой, объявивший сотрудникам о закрытии центра, признал: «Видимо, нам следовало бы раньше спохватиться[386] и допускать к себе побольше посторонних, чтобы мы не варились в собственном соку».

Среди самых впечатляющих примеров исключительной открытости – разработка открытых исходников, т. е. бесплатное предоставление исходных кодов разрабатываемой системы всем желающим ее усовершенствовать, притом все сделанные усовершенствования тоже доступны всем бесплатно. К таковым относится свободная операционная система Linux, на сегодняшний день единственный, пожалуй, серьезный претендент на место, занимаемое Microsoft Windows. Главная выгода свободных исходников сформулирована в так называемом законе Linux – «чем больше глаз, тем меньше ошибок»[387]. Сообщество разработчиков постоянно расширяется, благодаря чему с каждым последующим релизом повышается отказоустойчивость системы и сокращается число ошибок, потому что каждый раз все больше пытливых глаз выискивают и выправляют их. В сообществе разработчиков открытых исходников разработан свой метод лицензирования, обеспечивающий сохранность принципа открытости. Программное обеспечение с открытыми исходниками обеспечивает невозможность ограничить любому человеку право использовать, изменять и распространять как исходное произведение, так и производные от него. Лицензии на открытые исходники означают «условия распространения, которые являются правовым инструментом, который дает всем право использовать, модифицировать и снова распространять код программы или любую программу, разработанную на ее основе, но только если условия распространения не изменятся. Таким образом, код и свобода его использования становятся законодательно неразделимыми»[388].

Благодаря этим ограничениям гарантируется открытость кода. Любой может получить к нему доступ и вправе модифицировать исходный код, но все полученные модификации должны быть возвращены в базу кода, чтобы быть доступными для всех и каждого. Иногда из-за этого возникают нетривиальные ситуации в компаниях и прочих организациях, скажем, в университетах. Например, программист совершенствует некий код, который его наниматель желает впоследствии защитить копирайтом и зарабатывать на нем прибыль, но на пути этого замысла воздвигается непреодолимое препятствие в виде соглашения об открытых исходниках. Web-сайт открытых исходников подчеркивает: «Когда мы объясняем работодателю, что усовершенствованную версию распространять иначе, чем бесплатное ПО, незаконно, он, как правило, предпочитает выпустить ее как бесплатное ПО, нежели выбросить ее прочь»[389]. Притом что имеются основательные философские причины разрабатывать программное обеспечение, бесплатно доступное для всех, нынешний энтузиазм по поводу принципа открытых исходников во многом продиктован соображениями прагматизма: открытость для самого широкого круга людей и их разнообразных идей работает на непрерывное совершенствование продукта.

Правильное отношение к инновациям

Надеюсь, что вы примените экстравагантные идеи, изложенные в этой книге, чтобы повысить инновационность вашей компании. Ведь эти идеи срабатывают. Но те десять лет, что я работаю над этими идеями, подвели меня к мысли, что конкретные методы, используемые для подъема новаторства, не так важны, как задача построить компанию, сотрудники которой правильно относятся к своей работе и друг к другу. Как заверяют нас психологи, чувства играют роль двигателя, толкающего нас к действию. Именно чувства – а не холодный рассудок – побуждают людей воплощать в реальность хорошие идеи и добрые намерения. Следовательно, людям с правильным отношением не только проще реализовать описанные мной экстравагантные идеи; их мировоззрение побудит их изобретать свои собственные идеи, помогающие раскрепостить и пришпорить новаторскую мысль.

Все известные мне инновационные компании заселены людьми, которые охвачены страстью решать различные проблемы. Когда я беседовал о наладонных компьютерах с основателем и председателем совета директоров Джеффом Хокинсом и директором по конструкторско-технологическим разработкам Handspring Питером Скиллманом, от переполнявшего их воодушевления они пританцовывали и подпрыгивали на месте, как делают мои дети, когда получают новую замечательную игрушку. Тот же восторг я приметил у Джоуи Реймана из BrightHouse, которая аттестует себя как «идеационная компания» и за одну-единственную идею берет с таких клиентов, как Coca-Cola, Hardee’s и Georgia Pacific от полумиллиона до миллиона долларов. Перед моим мысленным взором оживает картина, как Рейман, раскатывая на роликах по круглой сцене в Берлине, вопит своим зрителям, а это представители из рекламной фирмы McCann-Ericson: «Мы не проводим мозговые штурмы, у нас сердечные штурмы; креативность, да будет вам известно, больше сродни чувствам людей, чем тому, что они думают». Эта страсть, хотя и проявляющая себя в менее экспансивной форме, живет и в других инновационных компаниях, и не почувствовать ее флюиды невозможно.