История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

Глава 39

Не делайте проекты, которые не ради денег

2016 г.

Вы можете подумать: как же он совершил такие банальные и очевидные ошибки в случае с кондитерской? Ответ: я очень хотел ее с самого детства, так что это было, как говорится, «чисто для себя».

Именно эти слова в кавычках часто главный предвестник неправильности проекта. Поэтому, делая что-то «чисто для себя» или «для души», – остановитесь.

Нам свойственно хотеть открыть что-то, что мы любим. Если мы любим боксировать, то мечтаем о боксерском зале, а если любим кофе, то мечтаем о кофейне. Быть любителем кофе – это не значит быть хорошим владельцем кафе, как и быть любителем бокса – не значит быть хорошим боксером. У всех своя роль, и если вы – фанатичный клиент, то иногда лучше им и остаться.

Бизнес – это не про ваши мечты и желания. Это про запросы рынка. Хотите открыть что-то не ради денег – не делайте этого. Это нарушает логику бизнеса.

Кондитерская много лет была моей мечтой, и не только моей. Многим хочется иметь отношение к какому-то красивому бизнесу, клиентом которого мы сами являемся. На мой взгляд, это огромная ошибка – пытаться создавать то, что ты любишь потреблять.

Открывая что-то не ради денег, мы становимся к этому слишком невнимательны. Когда появилась смета, которая многократно превосходила первоначальную договоренность, я не был готов отказаться от идеи, потому что не воспринимал кондитерскую как бизнес. Это было что-то вроде покупки. Единственный аспект в покупке заключается в том, что она должна быть по карману. Мне она по карману не была.

Сейчас я считаю, что любой бизнес, создающийся не ради денег, обречен на очень сложное нелогичное существование. Предприниматель создает такой проект не для рынка, а для себя, что само по себе неправильно. Там, где много желаний предпринимателя, мало рыночного.

Часто мы летим в какую-то страну и обнаруживаем там бизнес, которого в нашем городе почему-то нет. Мы едим круассаны в Париже и думаем, что было бы круто, если бы такие круассаны появились в родных краях. На самом деле, если чего-то нет, это не признак того, что оно нужно. Для появления целого бизнеса мало мнения одного человека.

Если вы хотите, чтобы что-то появилось, потому что вы это любите, тогда сделайте это, не открывая бизнес. Просто купите себе домой все для приготовления круассанов или билеты в Париж. Оба сценария будут дешевле и правильнее открытия кондитерской.

Бизнесы, которые созданы не по запросу рынка, а по желанию предпринимателя, часто оказываются неуспешны, потому что устает либо команда проекта, либо предприниматель. Команда в какой-то момент утомляется от собственной невостребованности рынком. Всем хочется быть нужными, но когда вы нужны лишь предпринимателю, то это ни к чему хорошему не приводит. Исчезает тонус. Люди должны находиться под давлением рынка, потому что только тогда они ощущают себя профессионально реализованными.

Предприниматель же устает, потому что у него просто заканчиваются деньги на поддержание проекта. Это рано или поздно происходит.

Я долго думал, почему мы купили все это оборудование и зачем продолжали что-то закупать в процессе. Оно ведь просто было не нужно рынку и даже изначальной идее бизнеса. Ответ на все вопросы простой – это было необходимо нам, учредителям. Мы хотели, чтобы у нас это было. К сожалению, я не смог в этом себе признаться, когда утверждал смету, и поэтому заплатил слишком дорого.

Мы не привыкли на старте бизнеса задавать своей мечте неудобные вопросы. Момент старта полон оптимизма, надежд и иллюзий. Не хочется разрушать эту романтику. Я же считаю, что всем нам нужно честно перед стартом задаться вопросом: ради чего мы делаем проект? Если не ради денег, то знайте, что здесь что-то не так, и лавочку стоит закрыть, не открывая. Мне не хватило сил этого сделать.

Глава 40

Управляйте вашим бизнесом и уделяйте ему внимание

2016 г.

Мы подступались к семейному ресторану на месте первого «Колбаса Барабаса». У меня всегда была мечта кормить людей. Ни концепции, ни какие-то изыски меня никогда не привлекали. Мы хотели сделать заведение для всех, и наше здание имело к этому предпосылки. Цокольный этаж, который считался логовом дьявола, мы планировали превратить в огромную детскую комнату, а основной зал в семейное заведение, в котором мог поесть каждый.

Название придумывали долго, но потом в моей голове появилось слово «МишЛен». «Заведение простых людей – Миш и Лен, Петь и Кать, Арин и Илюш», – подумал я. Название было аббревиатурой из двух имен, а также некой игрой с той самой Мишленовской премией. Арине идея понравилась. Позже появился логотип и интерьер.

Оставалась всего одна проблема – у нас не было денег на то, чтобы переделать заведение. Нужен был инвестор. На то, чтобы его найти, я потратил почти год. К лету 2016-го с одним из потенциальных партнеров мы вышли на финишную прямую, которая все никак не заканчивалась. Переговоры затягивались, и это создавало проблемы.

Изначально мы планировали закрытие «Колбаса» на начало июля, чтобы отработать чемпионат Европы по футболу. Позже из-за проблем с финансированием решили отложить вопрос до конца месяца и закрыться после Дня города. В этот день всегда был высокий оборот, и это имело смысл. Дальше тянуть было неразумно, потому что август в ресторанке, как правило, холостой. Работать тяжело, так что это идеальное время для ремонта.

Как только дата закрытия была определена, мы почти перестали заниматься первым заведением. Я был целиком и полностью в девелоперской компании, а Арина сфокусировалась на втором «Колбасе».

Дата закрытия, оговоренная с собственником помещения, приближалась, а инвестор все не соглашался на работу по «МишЛену». Мы не понимали, сколько будет длиться простой, поэтому поставили себе задачу максимально хорошо отработать День города. На счету был каждый рубль, и нужно было заработать столько, сколько возможно. Это было важно, потому что закрытие ресторана – всегда очень затратно. Ты закрываешь долги по зарплате, аренде, рассчитываешься с поставщиками. Нам было важно минимизировать затраты.

Вернувшись в заведение за два дня до праздника, мы обнаружили, что оно напоминает ад, похожий на тот, в который мы пришли, когда купили бизнес. Как будто тех полутора лет работы как не бывало. Хватило короткого времени, чтобы организация, которая жила сама по себе, начала разлагаться, сведя на нет все усилия предыдущих периодов.

Когда мы