История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя - Илья Андреевич Пискулин

отправляете в путь первопроходцев, которые видят, благодаря вам, пункт назначения, но не могут проложить к нему дорогу. Их глаза боятся, а руки не делают, потому что трясутся от неуверенности.

Если вы им не поможете, то получите тот результат, на который вашей команде хватило организаторских способностей. Представьте сколь печальный итог можно получить, если не оказать команде содействия и в постановке цели, и в организации. Управляя таким образом, можно не прийти и к самым скромным показателям.

Настоящее управление – это когда вы, поставив задачу и организовав всех, не уходите, а контролируете процесс. Контроль с точки зрения менеджмента состоит из мониторинга и коррекции. Вы должны постоянно проверять, как работают люди, и корректировать их действия. Это помогает сотрудникам меньше нервничать, потому что им становится спокойнее, когда ими руководят.

В случае с теми, кто знает, как идти, мониторинг излишен. Помните об этом. Переменеджмент с бывалыми профессионалами – это ошибка. С ними важнее детальнее обсудить результаты труда, а не сам труд.

Настоящее управление – это когда вы мотивируете людей. Причем не всегда деньгами или перспективами. Иногда речь о добром слове, которое подскажет человеку, что он все делает верно. А иногда, когда кто-то чего-то не делает, морковку можно подвесить не только спереди, но и сзади. Люди должны знать, что если вы увидите, как кто-то саботирует исполнение, то будете ругаться, а то и уволите. Это позволяет всем находиться в тонусе.

Если не применять эти правила, то поверьте, все будут проверять систему управления на возможность ничего не делать. Неспроста говорят, что менеджмент – это профессиональное принуждение к труду.

Настоящее управление – это развитие, когда вы помогаете людям становиться лучше, если у них что-то не получается в процессе работы. Не все готовы к тому, чтобы пройти тот путь, который вы проложили. Как и не всегда вы можете найти того, кто лучше вашего окружения. Иногда надежность – более ценное качество, чем профессионализм, потому что второе – приобретаемое, а первое – врожденное. В этом случае, стоит вложиться в обучение дорогих вам людей.

Ну и конечно, настоящее управление – это прежде всего внимание. Вы должны просто проводить время с командой и говорить с ней о важных вещах. О ценностях, о принципах, о жизни, о нравственности, о морали. Это архиважная задача, потому что, если вы не маринуете людей в чем-то общечеловеческом, то вы слишком рискуете. Когда вы ставите им задачу, они уходят на свое рабочее место и остаются наедине с собой. В этот момент вы вынуждены полагаться на их воспитание, а далеко не каждого в детстве научили, что обязательность, честность или даже чистота на рабочем месте – это важно.

Говорить с сотрудниками об общечеловеческом необходимо, потому что эти разговоры создают культуру, которая проявляется, когда вы за ними не смотрите, когда они остаются одни. Если не проводить этих разговоров, то по мере роста компании вам потребуется все больше контроля, а вы не успеете промониторить все. Глаз может не хватить, поэтому ваши люди должны смотреть на мир вашими глазами. Если проводить разговоры и уделять команде внимание, то вы сможете ей доверять.

Мы, например, в первом «Колбасе Барабасе» ни с кем ни о чем не говорили. Мы управляли частично. Это распространенная проблема многих руководителей, когда они управляют время от времени. Частичное управление – это как готовить на плите, конфорки которой включаешь не ты, периодически уходя в другую комнату играть в приставку. Никогда не знаешь, где закипит, – остается только бегать туда-сюда и дуть.

Глава 41

Успех не продается

2016 г.

При запуске кафе «МишЛен» мое финансовое положение было угрожающим. Я понимал, что мы не вправе допустить ошибку. В случае нее, если бы заведение «не пошло», я стал бы полным банкротом.

Перестраховываясь с рестораном, мы собрали невероятную команду. Люди на каждой должности дублировали друг друга, чтобы исключить ошибку. На роль управляющей мы позвали Ольгу, с которой познакомились, еще когда работали с баром People’s во времена маркетингового агентства. Наставляла нашу управляющую и руководила ей директор «Счастья», как самый компетентный человек в ресторанном деле.

Мы собрали команду шефов. Да-да. Не одного шефа, а целую команду. Все из того же People’s мы позвали основного шеф-повара. На роль бренд-шефов пригласили сразу несколько человек. Итальянское меню нам ставил парень из Екатеринбурга, Японию делал повар тюменской сети, а традиционную кухню прорабатывали ребята из Сочи.

Как-то незаметно концепция заведения «для всех», которое просто кормит людей, изменилась. Мы уже ставили задачу, чтобы ресторан кормил людей чем-то необычным. Мы долго обсуждали с поварами тренды, те подсказали нам, что все уже устали от традиционных вкусов, и предложили дать людям что-то необычное. Было решено отказаться от попсовых салатов типа цезаря и оливье, а также от традиционной пасты. Мы согласились с шефами, так как видели в них профессионалов.

Они убеждали нас в том, что меню не должно быть толстым, и мы решили, что каждое блюдо с точки зрения потребностей у нас должно быть в одном экземпляре. Например, горячее с курицей – одно. Одно же горячее с мясом, одно горячее с красной рыбой и одно с белой. Конечно, были и исключения, но концепт получился такой. Оформление блюд также предполагалось крайне необычным.

Было у нас и то, чего в городе никто и никогда не ел. Например, не было супа «Том Ям», но были одноименные роллы. У нас не было борща, но была пицца-борщ. Все это было продуктом творческого труда наших супершефов. Каждое блюдо напоминало произведение искусства, как с точки зрения кулинарного исполнения, так и с визуальной.

Внутри ресторана было придумано много разных фишек. Например, «МишЛену» можно было загадать желание, написав его на бумажке и опустив ее в соответствующий ящик. Мы планировали на Новый год вытянуть одну записку и исполнить написанное. На входе была меловая доска, на которой мы хотели каждый день писать поздравления для гостей-именинников. Все фишки были очень трудоемкими, но мы собирались всем этим заниматься. Для меловой доски сделали магниты, чтобы выкладывать буквы с именами наших посетителей, которые бронировали столики. У туалета можно было поиграть в слова – на стене было выложено слово, к которому каждый мог приставлять еще буквы, чтобы оно менялось от человека к человеку. Над барной стойкой мы сделали поля, чтобы каждый день писать сообщения нашим гостям.

Ремонт шел тяжело. Рабочие не успевали. Стало ясно, что мы не откроемся в оговоренные