Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

юаней прибыли. Поэтому владелец будет всячески поощрять сотрудников продавать больше таких карт, а в конце года, подсчитав прибыль, распределит весь излишек среди акционеров в виде дивидендов.

Теперь давайте посмотрим на бухгалтерию моей мамы. Хотя она не училась финансам, вернувшись домой, она сразу взяла блокнот и записала: 3000 – 10 = 2990 юаней. Она прекрасно понимает, что сегодня на стрижку потратила всего 10 юаней, а оставшиеся 2 990 юаней — это деньги, которые она положила в парикмахерскую на хранение. То есть, с точки зрения клиента, доход парикмахерской от этой сделки составляет не 3000, а 10 юаней. Мама считает, что просто разместила оставшиеся 2990 юаней на счете салона красоты и не потратила их. Если бы я пришел домой и рассказал маме, что это был хитрый ход парикмахерской, она, возможно, сразу бы вернулась и потребовала у владельца возврата денег.

Строго говоря, оставшиеся 2990 юаней — это не доход, а задолженность, то есть деньги, которые парикмахерская должна клиенту. Если использовать профессиональную финансовую терминологию, то получим: компания считает предоплату пользователя доходом, такая логика финансового управления называется кассовым методом учета. Однако все мировые бухгалтерские стандарты основаны на методе начисления. Только когда клиент потребляет ваш продукт, вы можете признать доход. Когда он еще этого не делает, но уже отдал вам деньги, это демонстрирует высокий уровень доверия. Но если вы учитываете эти деньги как доход и даже распределяете их в виде дивидендов, вы нарушаете правила финансовой игры.

Более того, владелец этой парикмахерской не только неправильно рассчитал доход, но и неверно определил затраты. В его понимании затраты включают только стоимость материалов, оплату труда и аренду. Однако это лишь видимые затраты, а не полная себестоимость.

Что такое полная себестоимость? Это все расходы парикмахерской, включая аренду и ремонт помещения, амортизацию оборудования, социальное обеспечение и обучение сотрудников, рекламу, управление, финансы, налоги… В итоге все эти затраты должны быть распределены на каждую оказанную услугу, в том числе и на стрижку моей мамы. Если парикмахерская имеет роскошный интерьер и ведет деятельность без нарушений, то полная себестоимость одной услуги для клиента может превысить 50 юаней.

Таким образом, в действительности прибыль этой парикмахерской выглядит следующим образом: 10–50 = –40 юаней. То есть на услуге для моей мамы владелец не только не заработал, но и потерял 40 юаней. Однако изначально он думал, что прибыль от этой сделки составляет 2990 юаней. На самом деле эта прибыль ложная. Причина, по которой владелец парикмахерской не замечал убытков, заключается в том, что предоплаченные наличные средства скрывали их. Как только количество новых клиентов, покупающих карты, уменьшится, а количество клиентов, требующих оказания услуг по уже купленным картам, возрастет, компания окажется в затруднительном положении. В этот момент у парикмахерской прервется денежный поток. Это и есть причина, по которой многие компании, работающие по модели предоплаченных карт, разоряются или сталкиваются с финансовыми кризисами. Сама по себе такая модель вполне приемлема, поскольку она свидетельствует о высоком уровне доверия со стороны клиентов. Однако способ, которым эта парикмахерская рассчитывает прибыль, заложил мину замедленного действия.

Часто предприниматели говорят, что их компании не имеют значительных расходов, кроме оплаты труда, аренды и коммунальных услуг. Это говорит о том, что они серьезно недооценивают затраты своего бизнеса. Мы однажды провели расчеты: даже у придорожного кафе, торгующего супом с рисовой лапшой, как минимум 100 статей расходов. Открыв холодильник, вы увидите, что все его содержимое — это затраты, да и сам холодильник тоже требовал вложения средств. Посмотрите на все, что стоит у плиты: рис, масло, соль, соус, уксус — из всего этого складываются расходы. Получается, что компания тратит деньги каждую секунду: каждая бумажка, каждый светильник, каждый квадратный метр земли, каждый ковер, каждый провод — все это стоит денег. И далее: за расходами на холодильник могут стоять кредиты, за кредитами — проценты, за процентами — стоимость капитала и так далее. В случае с пятизвездочным отелем настоящие крупные вложения — это не стоимость материалов и услуг, необходимых для привлечения клиентов, и не расходы на обслуживание и ремонт, а затраты на управление, амортизацию земли и зданий, а также на финансирование строительства отеля.

Строго говоря, расходы можно разделить на две большие категории: прямые и косвенные. Первые включают материалы или сырье, оплату труда, затраты на оборудование, амортизацию расходов (в том числе производственных), затраты на транспорт и т. д., а также налоги. К косвенным относятся расходы на управление, продажи, исследования и разработки, а также на финансовый менеджмент. Конкурентоспособность компании в будущем зависит от инвестиций в эти четыре категории косвенных затрат.

Каждая статья расходов включает десятки пунктов. Например, управленческие расходы могут включать более 50 видов затрат. Это не только зарплата руководителей и менеджеров, но и их питание, обучение, командировки, премии, социальные льготы и многое другое. Какая самая большая статья управленческих расходов? Амортизация. Все активы стоимостью свыше 2000 юаней подлежат амортизации.

Когда мы точно определим доходы и затраты, нам надо будет применить логику отчета о прибылях и убытках на практике: доходы — прямые затраты = валовая прибыль. Затем: валовая прибыль — косвенные затраты = прибыль до налогообложения. Прибыль до налогообложения — налог на прибыль = чистая прибыль. В этом и заключается логика первого волшебного зеркала, которое отражает результаты деятельности компании за один операционный цикл.

Если результаты неудовлетворительны, то надо искать причину. Стоит поразмышлять над следующими вопросами: четко ли продумана ваша стратегия? достигнута ли дифференциация ценности? проработан ли ваш продукт? как обстоят дела с развитием вашей организации? правильно ли определена ваша целевая аудитория? Если все эти условия не выполнены должным образом, ваш продукт не сможет быть конкурентоспособным и не будет продаваться, а доходы не будут расти. Если ваша стратегия неясная и компания развивается в разных направлениях, затраты будут очень высокими и в итоге вы понесете убытки.

РУКОВОДСТВО ПО ОБЕЗВРЕЖИВАНИЮ МИН: ПОИСК СКРЫТЫХ УГРОЗ

Когда мы получили отчет о прибылях и убытках, нам необходимо сделать следующий шаг: воспользоваться вторым волшебным зеркалом — отчетом о финансовом положении на дату окончания периода (балансом). Это позволит обнаружить скрытые угрозы внутри компании.

Баланс — это сбалансированный отчет, его основная логика заключается в следующей формуле: общие активы = пассив + собственный капитал (см. рис. 9–1). Ниже мы поделимся вымышленной историей, чтобы показать, как связаны между собой различные элементы баланса.

Рис. 9–1. Основная логика баланса (отчета о финансовом положении на дату окончания периода)

Предположим, вы открываете в Шанхае закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. Прежде всего вам нужно подать