Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

давайте вернемся к эпизоду с моей попыткой снизить цены в TOM Outdoor Media Group. После посещения комитета по ценообразованию Hutchison Whampoa мы стали учиться, анализировать и вносить улучшения. Изначально я планировал собрать всех генеральных директоров дочерних компаний для тренинга по снижению цен, но теперь понял свою ошибку. Столкнувшись с тем, что конкуренты играют на понижение, чтобы привлечь клиентов, компания должна не снижать, а повышать цены. В результате мы начали корректировать цены на всю продукцию.

Как мы это сделали? Во-первых, разработали новые продукты. Во-вторых, мы улучшили старые. Конечно, стандарты для разработки новых продуктов были очень высокими, и мы внедрили инновации в дизайн рекламных щитов. В результате после выпуска новых продуктов почти все клиенты отказались от старых и перешли на новые. Например, мы создали инновационные рекламные щиты для таких компаний, как Audi, бренд одежды Youngor и для лекарственного средства китайской медицины Xie Li Ting. Эти проекты получили единодушное одобрение клиентов. К тому же в тот период прибыль выросла в два раза.

Несколько месяцев назад, ожидая рейс в аэропорту Хунцяо в Шанхае, я увидел интервью с председателем совета директоров одной публичной компании под названием Sunner Group. Он рассказывал журналисту: «Всю жизнь мы занимаемся только одним делом и стремимся довести его до совершенства…» В конце, услышав их финансовые данные, я был потрясен. Сфера деятельности этой публичной компании очень узкая: они специализируются на выращивании кур и занимаются исключительно белыми бройлерами. Но их годовой доход составляет 14 миллиардов юаней. Еще более впечатляющая цифра — 4 миллиарда юаней чистой прибыли после уплаты налогов.

Когда я дослушал, у меня возникло ощущение дежавю, и в голову закралась мысль: а не был ли выступавший нашим учеником? Поэтому я сразу же связался с руководителем отдела управления продажами, чтобы это выяснить. И действительно, оказалось, что председатель Sunner Group был участником нашего курса «Модель прибыльности» в 59-м потоке. То есть более десяти лет назад он посещал наши курсы и применил методику ценообразования в своем бизнесе. Спустя годы углубленной работы Sunner Group выросла в компанию с годовым доходом в миллиарды юаней.

Компания Kouwei Wang из провинции Хунань — уже много лет наш клиент. Председатель этой компании прошел наш курс 15 лет назад и постоянно возвращается на повышение квалификации. Его команда также регулярно проходит обучение. Когда председатель впервые к нам обратился, в отрасли по производству и переработке орехов бетеля (арека катеху) шла жестокая ценовая война и цена за упаковку бетеля упала до 2 юаней, что привело к хаосу. После завершения курса председатель изменил подход и выбрал путь ценностных инноваций во всем — от закупки сырья, производственных процессов, контроля качества и точного позиционирования на рынке до нового ценообразования. Все было направлено на предоставление потребителям лучшего продукта и лучшего сервиса.

Спустя 10 лет эта компания стала лидером отрасли с оборотом в десятки миллиардов юаней. В июне 2020 года мы провели более чем для 400 ее сотрудников курс «EMBA (Executive MBA). Экспресс-курс». В ноябре 2020 года, когда мы читали лекцию в городе Чанша, председатель этой компании специально пришел к нам и принес свою новейшую флагманскую продукцию, упаковку которой продают по 100 юаней. Он сказал, что этот продукт очень популярен на рынке. В настоящее время в премиум-сегменте провинции Хунань доля Kouwei Wang составляет 70%.

Приведя эти два примера, я хочу показать: когда стратегия компании ясна и когда определена клиентская ценность, ценообразование определяет инновации продукта, его стандарты и качество. Если вы хотите устанавливать мировые цены, вам нужно создавать мировые продукты. Эти примеры наших учеников демонстрируют логику ценообразования, которая правит бизнесом. В классической маркетинговой концепции 4P ценообразование, безусловно, король всех королей.

ФОРМУЛА ДЕСЯТИКРАТНОГО РОСТА

Мы с вами разобрались, что ценообразование управляет бизнесом, теперь давайте вернемся к исходной точке: откуда берется формула роста в маркетинге? Предположим, что предыдущая формула прибыли выглядела как 10 – 8 = 2. Если мы увеличиваем прибыль в 10 раз, ее формула становится такой: 100 – 80 = 20. Доход состоит из цены и объема продаж, и это два разных аспекта, которые нужно рассматривать отдельно.

Компании необходимо сначала решить вопрос ценообразования, которое должно быть основано на инновациях и дифференциации продуктов, чтобы можно было оторваться от конкурентов. Ценообразование связано с ресурсами, финансами и инновациями компании. Без высоких цен у компании не будет ресурсов для развития ключевых областей бизнеса. Однако цена не решает вопрос роста напрямую, настоящий рост компании обеспечивается за счет увеличения объема продаж.

Откуда берется объем? Его дают «военно-морские», «сухопутные» и «воздушные силы». «Воздушные силы» (маркетинг) с помощью рекламы проводят массированную информационную кампанию, чтобы клиенты узнали о бренде. Но еще важнее «сухопутные войска», то есть каналы сбыта, которые эффективно «атакуют» на местах, чтобы реально обеспечить рост объема продаж. Если вы хотите увеличить объем в 10 раз, вам нужно в те же 10 раз нарастить «сухопутные войска». Например, если раньше у вас было 100 продавцов, теперь нужно расширить их штат до 1000; если раньше у вас было 10 дочерних предприятий, теперь нужно увеличить их количество до 100. Чтобы компания смогла достичь десятикратного увеличения объема продаж, необходимо вложить в 10 раз больше ресурсов в «сухопутные войска». Это и есть накопление объема. Если вы не будете активизировать «наземные силы» для эффективной «атаки», вы никогда не сможете значительно вырасти. Поэтому даже такие интернет-компании, как Alibaba и Meituan, имеют чрезвычайно мощные команды продаж.

Кроме того, в новых условиях сегодняшней интернет-эпохи компании также необходимо активно развивать свои «военно-морские силы». Под ними мы понимаем интернет и социальные сети, а именно Douyin (TikTok), мини-приложения в WeChat, различные сторонние платформы и т. д. Конечно, это не означает, что компания должна использовать все онлайн-каналы сразу. Важно выбирать те, которые соответствуют специфике вашего бизнеса и целевой аудитории; формировать комьюнити, привлекать трафик и управлять им.

Так откуда же берется десятикратный рост компании? Из увеличения «сухопутных войск» (продажи) в десять раз, «военно-морских сил» (интернет и социальные сети) в пять раз и «воздушных сил» (маркетинг) тоже в пять раз. Иными словами, рост компании зависит от увеличения ресурсов и усилий. Компания не растет, потому что у нее нет средств для найма и расширения своей команды.

В процессе работы со многими малыми и средними частными предприятиями мы заметили одно удивительное явление: у многих компаний есть действительно хороший продукт, но за тридцать лет они так и не смогли значительно вырасти. В чем же проблема? В недостаточном вложении ресурсов.

С одной стороны, продвижение у этих компаний слабое: они не используют различные маркетинговые и рекламные каналы для своих продуктов или услуг, не