Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

многие предприниматели уже понимают, что ростовщики — это кровопийцы, но из-за ошибок в первоначальных решениях они оказываются в безвыходной ситуации и вынуждены прибегнуть к их помощи. Однако предпринимательство само по себе является высокорискованным делом, и мы должны решительно отказываться от высоких процентов. Решать проблему нехватки средств нужно через такие инструменты, как привлечение инвестиций путем продажи доли в компании. Об этом я подробнее расскажу в следующей главе.

Резюмируем вышесказанное. Почему у некоторых компаний, несмотря на рост доходов, нет прибыли? Почему на бумаге у компании есть прибыль, но денежный поток прервался? Открыв три основных отчета, вы обнаружите, что каждая цифра залита кровью. Например, к чему ведет высокий уровень запасов? Он убивает денежный поток. Если у компании нет наличных средств, чтобы поддерживать операционную деятельность, вам, возможно, придется обратиться к ростовщикам. Более того, если запасы не удастся реализовать, залежавшиеся товары напрямую сократят прибыль, что может привести к убыткам в компании. Убийцы приходят один за другим: каждая ошибка влечет за собой следующую. Одна ошибка приводит к цепочке ошибок, прервать которую уже невозможно.

В чем основная причина этой трагедии? Возможно, в том, что стратегия компании не сфокусирована: сначала мы инвестировали в высококачественные производственные линии, затем стали инвестировать в низкокачественные. Поскольку компания не сосредоточена на одном направлении, ее продукция не имеет конкурентных преимуществ. В итоге товар не продается, что приводит к росту запасов, увеличению дебиторской задолженности и наращиванию основных средств. Все это, в свою очередь, увеличивает затраты. Каждый этап требует ресурсов, что в итоге приводит к нехватке денег. Чтобы поддерживать нормальную работу компании, владелец вынужден брать кредиты, и так замыкается порочный круг. Таким образом, каждое решение вызывает цепную реакцию.

Все результаты берут начало в причинах. Сегодняшние негативные последствия, проявляющиеся в финансовых отчетах, — результат наших вчерашних управленческих решений. Поэтому предприниматели и менеджеры должны научиться использовать эти три волшебных зеркала (см. рис. 9–2), чтобы видеть причины проблем. Обнаружив их, нужно вернуться к восьми основным модулям управления, найти и исправить ошибки. Важно корректировать свои решения и не позволять убийцам становиться сильнее.

Рис. 9–2. Три волшебных зеркала

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ КАК ОСНОВОПОЛАГАЮЩАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Как можно удержать этих убийц под контролем? В заключение этой главы мы хотим дать вам два совета.

Совет первый: председатель и высшее руководство компании должны в совершенстве разбираться в финансах: поверхностных знаний в этой области недостаточно. Я сам изучал китайский язык, но предпринимательство вынудило меня получить образование в области финансов. Только поняв происхождение и структуру финансовых отчетов, я смог обнаружить логику принятия решений, скрытую за цифрами.

Врезался мне в память один случай. В 1991 году, когда мы только основали Fengchi Media, моя бабушка, которая вырастила меня, внезапно попала в больницу с сердечным приступом. На следующий день, когда я навестил ее в больнице, ее состояние уже стабилизировалось, критический период миновал. Ей было уже за 80, и первым делом она сказала мне: «Ли Цзянь, сегодняшние больницы очень научные».

Я с любопытством спросил ее: «Бабушка, что ты имеешь в виду?»

Она ответила: «Видишь ли, когда я попала сюда, мне быстро помогли. Врачи измерили мне температуру и давление, получили результаты анализа крови и смогли правильно поставить диагноз и назначить лечение».

На самом деле моя бабушка невзначай сказала одну мудрую мысль: хотя люди различаются по полу и возрасту, а болезней существует бесчисленное множество, медицина использует очень простой подход — работу с данными. Все оценивается и диагностируется с помощью показателей, таких как температура, кровяное давление, лейкоциты, эритроциты, уровень сахара в крови, мочевая кислота в крови, липиды… Данные могут упростить самые сложные проблемы.

Фактически три основных финансовых отчета подчиняются той же логике, используя показатели данных для диагностики состояния компании. К сожалению, многие владельцы и менеджеры малых и средних предприятий сегодня не ориентируются на данные, а вместо этого полагаются на интуицию и субъективные ощущения: они любят говорить громкие слова и рассуждать абстрактно. Мы многократно сталкивались с ситуацией, когда рассказы владельцев бизнеса совершенно не совпадали с их финансовыми отчетами. Они были уверены, что их компания работает отлично, а мы, изучив их отчеты, приходили в ужас. Это также подчеркивает, что только данные — самые реальные, объективные и научные показатели, и только они могут точно указать на проблемы.

Поэтому в управлении бизнесом нельзя мыслить как гуманитарий. Как только компания создана, начинается финансово-математическая работа. Уставной капитал, аренда, коммунальные платежи, зарплаты, бонусы, затраты на сырье — это всё деньги, и это цифры. Вот почему все компании в мире оцениваются по набору финансовых правил. Предприниматели и менеджеры должны понимать правила этой игры, потому что ни один профессиональный управляющий не будет обращать внимание на красивые слова. Они бесполезны по сравнению с данными. Питер Ф. Друкер однажды сказал: «Только управление, основанное на цифрах, — научно обоснованное управление».

В компании Action Education каждый месяц обязательно проводится встреча для анализа финансовых отчетов. Председатель, финансовый директор и руководители всех бизнеc-направлений собираются и внимательно анализируют три основных отчета. Используя эти три волшебных зеркала, они постоянно размышляют: в каких решениях они допустили ошибки? есть ли убытки у компании или отдела? увеличились ли запасы? выросла ли дебиторская задолженность? стало ли больше основных средств? Здоров ли денежный поток? Корпорация даже требует, чтобы каждое бизнес-направление и каждая дочерняя компания составляли собственные три основных отчета. Только когда менеджеры поймут логику этих отчетов и разберутся, что правильно, а что нет, они смогут использовать данные из этих документов, чтобы своевременно выявлять проблемы и принимать правильные решения. Какие продукты следует производить, а какие нет? С какими клиентами работать, а с какими нет? Какие команды развивать, а какие нет? Как контролировать затраты?

Если вам интересно, можете ознакомиться с финансовыми отчетами компании Action Education — доходы и прибыль у нас хорошие, запасов практически нет, совсем нет дебиторской задолженности и кредитов, на счетах накоплено более одного миллиарда юаней. Хотя компания и инвестировала в строительство учебного корпуса, по сравнению с общим объемом активов доля основных средств очень мала. Мы также провели расчеты и выяснили, что иметь собственное учебное здание на 9 миллионов юаней в год выгоднее, чем проводить занятия в пятизвездочном отеле, и качество обслуживания от этого тоже выигрывает. Таким образом, если менеджеры поймут суть трех финансовых отчетов, они смогут контролировать операционные риски и своевременно принимать научно обоснованные решения.

Совет второй: в компании обязательно должен быть отличный финансовый директор.

В период Троецарствия (220–280 гг.) Лю Бэй основал царство Шу.