Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

процессе сыграли работники ПАО «КМЗ» — Сергей Баскаков, Александр Евдокимов и другие.

Качество обучения и инфраструктуру на себе проверял Сергей Владиленович Кириенко. Он лично прошел обучение с группой руководителей Росатома уровня топ-30.

Сергей Ильин на фабрике процессов Росатома с руководством ГК

После той игры мы получили много ценных рекомендаций Сергея Владиленовича, например по усилению расчета экономического эффекта, визуализации процесса и в целом проведения данного тренинга.

Мы получили задание создать оригинальные фабрики процессов для каждого дивизиона и передела на своих продуктах, с чем в течение следующих нескольких лет успешно справились.

Теперь на стройке, в ремонтах, в машиностроительном дивизионе работают свои фабрики, в офисных процессах — свои, даже на атомных станциях была создана своя фабрика по перегрузке ядерного топлива. Клубочек разматывался, помогая нам все больше.

Фабрика процессов «Сборка опалубки» в ИК «АСЭ»

Это был важный этап, отличающийся силой мобилизации, быстрыми победами и результатами. Нам не у кого было спросить как. Мы сами создавали свои фабрики методом проб и ошибок.

Следующим важным этапом стало создание медицинских фабрик и фабрик в рамках проекта «Эффективный регион».

Фабрика процессов МИФИ 20.11.2015 День карьеры Росатома

В рамках проекта «Бережливая поликлиника» совместно с Министерством здравоохранения РФ была подготовлена программа «Школа лидеров бережливых технологий в здравоохранении».

Мы нуждались в лидерах, способных стать проводниками бережливых технологий в здравоохранении. Этими проводниками стали молодые сотрудники и преподаватели медицинских вузов. Программу разработали достаточно плотную — с теорией и практикой на предприятиях Росатома, личными проектами в медорганизациях своего региона, но нам все равно чего-то не хватало…

Мы реализовали достаточно много различных программ обучения. Только на старте развития ПСР, в 2009–2010 годах, я один обучил более 2000 человек. В дальнейшем было множество самых разных программ, все они были со своим напряжением, новизной, и в данном случае нам не хватало «натянутой струны», или, как говорят, «вишенки на торте».

В лучших традициях российского менталитета мы поставили задачу участникам программы создать каждому свой сценарий фабрики процессов на основе уже реализованного проекта в медицинской организации, расширяя свои границы возможного. В итоге выпускные работы обучающихся стали той самой «вишенкой на торте». Объединенные общей, ранее не решаемой задачей, мы и наши ученики легко вышли из зоны комфорта, мобилизовали наш русско-советский коллективизм и справились с задачей на отлично.

Самое интересное, такую амбициозную задачу никто ранее не решал — результат был неизвестен. И, как ни странно, это не расслабляло, а наоборот — окрыляло и заставляло действовать решительнее.

Такой подход часто критикуют, когда нет стратегии плана, но есть цель, и вы интуитивно выходите на результат. (Это одна из находок. — Прим. авт.)

По окончании годовой программы обучения было создано 26 сценариев фабрик медицинских процессов и центры бережливых технологий в девяти медицинских вузах страны, подведомственных Минздраву РФ.

Отличным показателем качества обучения и вовлечения стало и то, что все лидеры в дальнейшем нашли свое место: кого-то пригласили развивать бережливые технологии в медицине на федеральном уровне, кто-то ушел в проектные команды других регионов.

Раньше расстраивало, что те, кого мы обучали, в силу разных обстоятельств уходили из проектов, из компаний и организаций, с которыми мы работали. Но наш лидер — Сергей Александрович Обозов — всегда говорил: «В страну же уходят люди. На нее работаем. Служим общему делу».

И после того как мы начали встречать своих учеников в других организациях, стали считать, что все делается к лучшему. И с каждым разом расставаться становится легче.

В этом месте хочется рассказать про еще один вызов, который косвенно связан с фабриками процессов, но тем не менее сыграл свою роль и оказал определенное влияние на дальнейшее развитие этой методологии.

По инициативе Администрации Президента проводился первый конкурс «Лидеры России», и в рамках одного из модулей была запланирована практическая активность. Сергея Владиленовича Кириенко как заказчика не устроили предложения по проектной активности от оператора конкурса, и эта задача ушла к нам за три недели до проведения, что стало для нас полной неожиданностью и очередным вызовом.

Проект получил неформальное название «Скворцы прилетели» — предстояло показать возможность повышения эффективности на процессе сборки скворечников. Заказ на скворечники был совершенно реальный, от дендрария города Сочи, а нам предлагали придумать и провести ту самую фабрику процессов на примере сборки скворечников для сотни финалистов конкурса «Лидеры России».

В офис доставили заготовки из сосновых досок для скворечников, необходимый инструмент и расходные материалы. Ставилась задача предусмотреть возможность улучшения процесса, инструментов и приспособлений во время раундов этой практической активности.

А самое главное — нам, ПСРщикам, предстояло показать на своем примере лучший результат. Хотя мы должны были бороться с лучшими в стране — «лидерами России».

Но все это заинтересовало не только нас: в процесс удалось вовлечь Алексея Мехрюшева, помощника Сергея Александровича Обозова, — человека очень умного, но сугубо офисного.

Это была самая настоящая мобилизация и выход из зоны комфорта. В офисе мы развернули настоящую Lean-мастерскую, и наш японский консультант очень удивился и долго не понимал, для кого и зачем мы затрачиваем такие усилия. В итоге мы придумали, отработали способ, при котором поточным способом собрали в 32 раза быстрее лучшей из 14 команд конкурсантов и продемонстрировали это в режиме реального времени.

По результатам мы дали сравнения с традиционным способом производства, прокомментировали улучшения и показали технологии бережливого производства в действии.

Это была наша маленькая победа.

Вернемся же к фабрикам процессов. Наш клубочек все разматывается. Постепенно мы осваивали и развивали новые направления, помогали создавать фабрики процессов в регионах, ФОИВах, органах госуправления, но по факту сейчас действуют около 200 фабрик процессов — от офиса до производства, от образования до медицины и от сельского хозяйства до стройки.

Это хороший результат. Мы видим, как люди учатся на фабриках, обмениваются опытом, открывают новые фабрики и процесс живет, развивается уже независимо от нас.

И вот настал момент, когда клубочек привел к следующей актуальной задаче.

Представим себе, что есть необходимость обучить работников всех направлений в некой организации — от грузчика до генерального директора, чтобы запустить процесс улучшения организации как целого и сложного организма. Или же охватить в обучении кросс-функциональный информационный и материальный поток, проходящий через разные организации, органы исполнительной власти или госструктуры. Нужен иной