Скрытый потенциал. Наука достижения великих целей - Адам Грант

– например, из-за нежелания ставить под угрозу свое эго («Не хочу выглядеть глупо»), или из-за шума («Нельзя же всем говорить одновременно»), или под влиянием приспособленчества («Давайте-ка все вместе поддержим нашего начальника!»). В таких ситуациях с многообразием мнений можно попрощаться, а затем сказать: «Здравствуй, конформизм». Подобные трудности острее всего, как правило, ощущает тот, кому недостает влияния или статуса: самый младший член команды, или единственная цветная женщина в группе белых мужчин, или интроверт, затерявшийся среди экстравертов.

Чтобы раскрыть потенциал команды, вместо мозгового штурма лучше сделать выбор в пользу «мозгового письма». Этот метод заключается в следующем: на начальном этапе каждого члена команды просят придумать и анонимно записать несколько идей, которые далее раздают всем остальным. Затем каждый, ни с кем не советуясь, оценивает их, выступая в роли независимого критика. Только после этого члены команды вместе выбирают и корректируют самые многообещающие варианты. Придумывая и оценивая идеи в одиночку, команды получают возможность выдвинуть предположения, которым в других обстоятельствах просто не уделили бы должного внимания.

Исследование, проведенное Анитой Вулли и ее коллегами, помогает понять, почему вышеописанный метод так эффективен. Специалисты пришли к выводу, что еще один ключ к коллективному разуму – «сбалансированное участие»[119]. Дело в том, что во время мозгового штурма все внимание на себя зачастую переключает человек с самым большим эго, самым громким голосом или наибольшим объемом власти. Что касается «мозгового письма», то оно позволяет удостовериться, что команда проанализировала идеи всех без исключения членов команды и что в ходе дискуссии высказаться сможет каждый. Особенно действенно «мозговое письмо» оказывается в группах, которым не удается наладить эффективную работу коллективного разума другими способами.

Начинается все с индивидуальной креативности, но этим не ограничивается. Работая в одиночку, люди производят больше разнообразных идей, чем сообща, однако и негодных идей при таком подходе тоже рождается больше. Чтобы распознать среди помех полезные сигналы, необходима коллективная оценка.

Когда Андрэ Сугаррет хотел услышать от коллег наилучшие идеи, он добивался этого вовсе не путем длительных мозговых штурмов. Совместно с коллегами он организовал глобальную систему «мозгового письма», чтобы накапливать предложения по теме поиска и спасения людей, получая информацию посредством разветвленной сети контактов. Чтобы оградить этот процесс от хаоса, царившего у разрушенной шахты, Андрэ и его коллеги сформировали отдельную команду, которая собирала и рассматривала идеи за пределами места происшествия, в сотнях километров к югу от него, а именно в Сантьяго.

ЧТО, КАК НАМ КАЖЕТСЯ, ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ

ЧТО ПРИНОСИТ ПОЛЬЗУ НА САМОМ ДЕЛЕ

Эти люди просматривали обращения, поступающие на сайт чилийского Министерства горной промышленности со всего мира. Более того, члены команды даже получили предложения таких источников, как UPS, NASA, чилийский военно-морской флот, австралийская компания, разрабатывающая программное обеспечение для создания трехмерных карт, и даже трудящаяся в Афганистане группа американских специалистов в области бурения. Затем они оценивали степень осуществимости всех поступивших предложений и беседовали с теми людьми, которые предоставили наиболее многообещающие варианты.

Входящий поток представлял собой сотни идей, и некоторые из них были совершенно невыполнимыми. Например, кто-то предложил привязать к тысяче мышей тревожные кнопки и запустить животных внутрь шахты в надежде, что шахтеры их обнаружат. Другой идейный человек в течение двух недель конструировал из пластика миниатюрный желтый телефон, который предложил спустить к шахтерам через скважину. Аппарат выглядел так, будто явился прямиком из 1986 года, и на славу рассмешил находившихся на месте происшествия инженеров – а возможность посмеяться была им тогда очень кстати. Иными словами, «мозговое письмо» привело и к появлению большого количества разнообразных новых идей.

Некоторые из вариантов, к счастью, оказались не только забавными, но и полезными. Так, один независимый инженер по подземным горным работам предложил передавать шахтерам еду и воду через трубы диаметром 9 сантиметров. Команда решила использовать эту идею, и в результате им удалось организовать для горняков жизненно важный путь снабжения. Это позволило не только решить вопрос питания, но и дать попавшим в подземную ловушку мужчинам возможность общаться со спасателями.

Также с их помощью команда передала шахтерам высокотехнологичную камеру, благодаря которой они наконец смогли увидеть друг друга, но аудиосвязь не работала. Инженеры испробовали несколько вариантов устранения неисправности, но ничего не помогло. Наконец они отбросили гордость и решили использовать тот самый маленький желтый телефон. Когда его присоединили к оптоволоконному кабелю, это пластиковое устройство, изготовление которого обошлось в 10 долларов, стало единственным способом вести разговор с шахтерами. Собравший его предприниматель Педро Гальо разговаривал с ними каждый день.

Пусть расцветает тысяча цветов

Выяснив, где находятся шахтеры, и организовав линии коммуникации, участники спасательной операции незамедлительно перешли к достижению следующей цели – извлечению. План А заключался в использовании массивного бура для проделывания скважины. Однако имелась одна проблема: процесс мог занять около четырех месяцев, а гарантировать, что шахта выстоит так долго, не мог никто. К тому же было невозможно предугадать, не ухудшится ли за такое время у горняков состояние здоровья и не начнутся ли нервные срывы.

Самый подробный анализ уроков взаимодействия, извлеченных из того механизма осуществления спасательной операции в Чили, был проведен моей коллегой Эми Эдмондсон. Свою карьеру она начинала с работы инженера, затем стала ученицей Ричарда Хэкмана, а сейчас входит в число самых выдающихся специалистов по командной работе. Поговорив с теми специалистами, кто внес наибольший вклад в спасение шахтеров, Эми побудила меня углубиться в изучение одной из их историй, заверив, что это того стоит.

Молодой инженер по имени Игорь Проетаскис, занимавшийся доставкой бурового оборудования на место обрушения, натолкнулся на геологов, контролировавших процесс бурения, случайно. Он рассказал им, что придумал, как добраться до горняков быстрее, чем за четыре месяца. У него появилась смелая альтернатива плану А: вместо медленного бурения новой скважины можно было бы быстро расширить одну из уже существующих. По мнению Игоря, они могли бы сделать это с помощью инструмента под названием «кластерный пневмоударник», предназначенного, чтобы пробиваться сквозь горную породу.

Игорь не надеялся, что к его предложению прислушаются. Среди инженеров, собравшихся на месте происшествия, он был одним из самых молодых и неопытных. Его задачей было консультировать бурильщиков по вопросам эффективного применения оборудования, произведенного его компанией, а не предлагать новые стратегии и технологии. Однако когда Игорь поделился с геологами своей идеей, они попросили его рассказать о ней Андрэ Сугаррету. По воспоминаниям Игоря, услышав это, он подумал: «Что-что вы хотите, чтобы я сделал?» Он не понимал, почему кому-то захотелось его