Скрытый потенциал. Наука достижения великих целей - Адам Грант

и простого способа это выяснить не было. Имеющиеся на тот момент карты шахты были старыми и неполными, поэтому спасателям пришлось спускаться в нее вслепую. Это было похоже на поиск иголки в стоге сена – стоге высотой в две Эйфелевы башни. Им приходилось рассчитывать не только местонахождение горняков, но и извилистую траекторию движения массивного бура. Любая ошибка в несколько градусов могла привести к тому, что спасатели пропустили бы нужную точку под землей, отклонившись от нее на сотни метров.

На семнадцатый день у них появился проблеск надежды: когда один из буров наконец достиг места, где, по расчетам, могли находиться шахтеры, бригада спасателей попыталась послать им сигнал, постучав по буру молотом – и как будто услышали ответный стук. Прокрутив бур в обратную сторону и выведя его на поверхность, спасатели увидели на конце оранжевую краску и приклеенные к ней листы бумаги. Это были записки, в которых попавшие в ловушку шахтеры сообщали, что они живы. На случай, если листы разорвутся или отклеятся, мужчины окрасили бур аэрозольной краской, давая понять, что они не погибли.

Тем не менее к тому моменту они были в отчаянном положении: запасы продуктов неумолимо истощались. Раз в три дня шахтеры позволяли себе выпить немного грязной воды и съесть по кусочку тунца. Чтобы передать им припасы и открыть доступ к кислороду и электричеству, спасатели сначала просверлили в скале небольшие отверстия, не представляющие угрозы повторного обрушения. Далее им нужно было понять, как проделать скважину, через которую смогли бы пролезть люди. Ее длина должна была составить примерно 800 метров, а бурить пришлось бы горную массу тверже гранита – и все это так, чтобы не похоронить шахтеров под толщей камня. Подобную спасательную операцию ранее никогда и никто не выполнял, не говоря уже о том, чтобы успешно довести ее до конца.

Когда мы сталкиваемся со сложной проблемой, которая требует быстрого решения, нам, как правило, становится ясно, что в одиночку с ней справиться не удастся. Тогда мы обычно решаем собрать команду специалистов, которым и доверяем заботу о своем будущем.

Однако руководители спасательной операции в чилийской шахте поступили по-другому. Вместо того чтобы положиться на группу авторитетных экспертов, они сформировали систему, позволившую им накопить более широкий спектр идей и знаний. Например, первую вербальную связь с горняками удалось установить с помощью новаторского решения стоимостью всего 10 долларов, предложенного одним ничем не примечательным предпринимателем; а дальнейшие этапы спасения стали возможны благодаря ряду предложений 24-летнего инженера, который даже не участвовал в спасательной операции.

Извлечение максимальной пользы из коллективного мышления состоит не только в том, чтобы включить в работу экспертов или собрать специалистов для совместного решения проблемы. Чтобы раскрыть потенциал группы, необходимы выдающиеся лидерские качества, командная работа и наличие систем, позволяющих эффективно использовать способности всех членов группы для вклада в общее дело. Лучшие команды состоят не из перспективных мыслителей, а из людей, которые умеют получать друг от друга наиболее нужные знания и правильно их применять.

Не каждая команда хороша

Задумываться о том, как люди собираются в группы для достижения высоких результатов, я стал, еще будучи студентом третьего курса. Толчком к этому послужило занятие по заинтересовавшей меня тогда организационной психологии, которую я любовно обозначил как «Псих. 8:30 утра». Говорят, преподаватель намеренно проводил занятие так рано, чтобы на него приходили только те, кому этот предмет по-настоящему интересен.

Когда я появился на вводной лекции, аудитория была уже заполнена, а лектор отсутствовал. Я посмотрел в окно и увидел крупного мужчину со взъерошенными волосами, достаточно высокого для того, чтобы стать нападающим в НБА. Он шагал взад и вперед, держа в одной руке трубку, а в другой стопку записок. Неуклюже войдя в классную комнату, он не стал тратить время на рассказ об учебном плане. Вместо этого он заявил, что подвел страну.

Это было 13 сентября 2001 года.

Преподавателя звали Ричард Хэкман, и он был ведущим специалистом по командной работе. Профессор Хэкман изучал эту область около 50 лет во всех возможных сферах жизни – от летного экипажа и больничного отделения до симфонического оркестра. Он обнаружил, что в большинстве случаев командная работа не позволяет наладить идеальный рабочий процесс. Скорее это похоже на ночной кошмар… и то же самое вам скажет любой, кто хоть раз выполнял групповой проект в школе. Львиная доля команд представляет собой даже меньше, чем просто сумму составных частей.

В течение нескольких лет своей карьеры профессор изучал способы улучшения взаимодействия внутри главных американских разведывательных служб. По его словам, вопреки утверждениям аналитиков о том, что гражданские или военные самолеты вполне могут оказаться угнаны и использованы против мирных жителей, они этими предупреждениями пренебрегли. Если бы исследование, проведенное Хэкманом, дало ожидаемые результаты раньше, то трагедию, произошедшую 11 сентября, можно было бы предотвратить.

На протяжении следующих нескольких лет профессор работал с одной из своих лучших протеже Анитой Вулли, обучая ее улучшению мыслительной работы команд. Впоследствии Анита и ее коллеги совершили настоящий прорыв: они выяснили нечто очень важное, позволяющее сделать любую команду идеально слаженным механизмом.

Аниту интересовал коллективный разум, то есть способность группы людей решать проблемы совместными усилиями. В ходе ряда новаторских исследований она отслеживала, насколько эффективно различные команды справлялись с широким спектром аналитических и креативных заданий, в основном это были групповые тесты на уровень интеллекта. Я считал, что эффективность коллективного разума зависит от того, в какой мере поставленные задачи соответствуют способностям членов команды. Мне казалось, что те группы, в которых все отлично с лексическим запасом, хорошо покажут себя в игре «перепутанные слова», команды знатоков математики лучше всех решат геометрические задачи, а у проактивных людей будет преимущество при планировании и выполнении действий. Как оказалось, я глубоко заблуждался.

Удивительно, но некоторым командам удавалось добиваться отличных результатов регулярно, вне зависимости от типа поставленной задачи. Какой бы вызов им ни бросали Анита и ее коллеги, им удавалось справляться с работой лучше остальных. Я предположил, что этим коллективам просто повезло, и в их составе оказались одни гении, однако в ходе эксперимента выяснилось, что эффективность коллективного разума не имеет прямой связи с уровнем интеллекта каждого из членов группы – иными словами, наиболее эффективные команды состояли не из одних умников.

Со времени проведения этих предварительных исследований интерес к теме коллективного разума начал стремительно возрастать, проливая свет на загадку, что же именно является движущей силой, которая помогает командам добиваться высоких результатов. В ходе метаанализа 22 исследований Анита и ее коллеги обнаружили, что эффективность коллективного разума в большей степени зависит от