Денег больше чем у бога. Хедж-фонды и рождение новой элиты - Себастьян Маллаби
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Следующим летом Робертсон и Гриффин побывали в Германии. Они поехали в Восточный Берлин и обнаружили, что там никто не слышал ни о хеджевых фондах, ни о Джулиане Робертсоне. Они также обнаружили, что Германия не совсем соответствовала представлениям Робертсона об этой стране. Сидя в приемной во время своего первого визита в немецкую компанию, он дотронулся до стола, а когда поднял руку, то увидел, что его пальцы покрыты пылью. «Этим людям еще многому предстоит научиться», — сказал Робертсон с нотками подозрения в голосе. Он продолжал ходить на встречи, задавая вопросы, характерные для специалистов с Уолл-стрит, немцы изо всех сил старались быть дружелюбными, а Робертсон пытался понять, почему между изученными им цифрами рыночных показателей и тем, что говорили эти люди, существует такая огромная разница. Согласно американским стандартам и исходя из того, какими заводами и прочими активами владели немецкие компании, стоимость их акций можно было считать просто смехотворной. Если бы немцы смогли управлять этими активами так, как это делали менеджеры в Америке, они бы обеспечили своим акционерам огромные дивиденды; и если действия менеджеров, занимающих свой пост в то время, были чересчур вялыми и не могли должным образом обеспечить получение прибыли, то, возможно, эту проблему можно было решить с помощью волны поглощений, подобных тем, что происходили на Уоллстрит?38 Но чем больше Робертсон путешествовал по Германии, тем меньше энтузиазма у него оставалось. Он приходил в офис к управляющему и спрашивал о доходах на акцию, но продажи волновали управляющих больше, чем прибыль компании. Руководя компанией, они старались обеспечить доход своим сотрудникам, а не акционерам. Например, когда Робертсон посещал химическое предприятие Bayer, топ-менеджеры компании угостили его роскошным обедом.
«Здорово, наверное, быть генеральным директором, если здесь можно так питаться», — заметил Робертсон, но не сказал о том, что ему было бы приятней, если бы компания сэкономила деньги и не тратилась на еду.
«О, нет, — ответили на это представители компании. — Мы подаем такую пищу всем сотрудникам».
«Боже! Здесь совсем рядом летают самолеты!» — проговорил Робертсон, смотря в окно.
«Да, это авиаклуб нашей компании, — ответили ему. — Все желающие могут получить здесь удостоверение летчика»39.
После обеда Робертсон сообщил свой вердикт Гриффину: «Эти люди просто не понимают». Немецких управляющих абсолютно не заботил доход на акцию. К 1994 году Робертсон составил полное представление о немцах. Он написал, что промышленность Германии — «это просто гигантский пузырь, наполненный неэффективностью»40.
Поездка Робертсона в Германию, его превращение из «быка» в недовольного «медведя» являлись своего рода предупреждением для компании Tiger. Создавая филиалы во всех частях света, фонд вторгался в те области, о которых его руководство имело очень смутное представление. Экспансия предоставляла новые возможности — включая возможность ошибиться и однажды, возможно, понести большие убытки.
В КОНЦЕ 1990 ГОДА О РОБЕРТСОНЕ ВЫШЛА ЕЩЕ ОДНА статья в журнале. Начало статьи, казалось, обещало читателям приподнять завесу тайны над этим человеком: «Сведения о Джулиане Робертсоне, известные обычным людям, скудны. Краткое описание деятельности, составленное Комиссией по ценным бумагам и биржам. Один абзац в финансовой прессе. Джулиан Робертсон не заработал славы. К нему пришло богатство, но не слава». Конечно, слова об отсутствии славы после выхода статьи уже не соответствовали действительности, ибо то, что называется тайной, как нельзя лучше привлекает внимание общественности. К тому же в остальной части статьи приводилось описание деятельности Робертсона. Деньги состоятельных граждан и все возрастающее количество вкладов от различных благотворительных организаций потоком хлынули в компанию Tiger. Через год после публикации статьи Tiger стала третьим хеджевым фондом, который управлял капиталом, превышающим один миллиард долларов.
В 1980-х Робертсон постоянно говорил, что в небольших размерах его бизнеса кроется особая прелесть и что именно это дает ему преимущество над «неповоротливыми» конкурентами. Но в 1990-х он позабыл о своих опасениях: штат Tiger увеличился, компания переехала в более просторный офис, а в перечне ее инвесторов появилось еще больше влиятельных людей — все это начало казаться чрезмерным. В своей погоне за средствами Робертсон готов был рвать конкурентов на куски. Он достиг отметки в один миллиард долларов, позже, чем Сорос и Стейнхардт, но к концу 1993 года он управлял уже поистине огромной суммой в 7 миллиардов, оставив позади Стейнхардта и практически догнав Сороса. Несмотря на это, Робертсону не нравилось быть на втором месте, и он завидовал умению Сороса добиваться всеобщего внимания. Много раз годовые показатели деятельности компании Tiger превосходили показатели, демонстрируемые компанией Quantum, и Робертсон был настолько одержим идеей сравнения результатов, что он наизусть помнил все годы, когда ему удавалось обходить своего конкурента. В 1981 году «мы забили его до смерти; [в 1982-м] он побил нас; [в 1983-м] мы забили его до смерти; [в 1984 году] мы снова забили его до смерти», — сказал как-то Робертсон в одном из интервью41. И все же именно Сорос каким-то образом привлекал к себе наибольшее количество внимания и средств.
Однако стремление Робертсона обойти своих конкурентов создавало определенные риски. Именно в связи с конкуренцией деятельность Робертсона вышла за пределы тех областей, где он был наиболее силен. На рынке США практически не существовало возможностей, способных обеспечить нормальную деятельность хеджевого фонда с капиталом в несколько миллиардов долларов. Проведение операций с акциями мелких компаний стало фактически бессмысленным: аналитик обнаруживал небольшую компанию и определял, что за три года стоимость ее акций может удвоиться, но если при этом максимальное количество имеющихся на рынке акций этой компании было равно сумме в 20 миллионов долларов, то покупка этих акций вряд ли имела смысл42. Робертсон решил эту проблему, начав работать на зарубежных рынках ценных бумаг. Отправляясь за границу, Робертсон считал, что его американские инстинкты помогут ему и в совершенно иной культурной среде. Но опыт, полученный им в Германии, продемонстрировал, что компании, которые считались бесперспективными согласно американским стандартам, вполне могли
