Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Выстраивая отношения с клиентами, нужно относиться к ним так же, как к близким родственникам. Важно ставить себя на их место и искренне заботиться об их благополучии, как если бы они были членами вашей семьи. Потому что, даже если вы относитесь к клиентке как к сестре, у вас могут быть личные интересы и вы можете не учитывать ее точку зрения. О чем идет речь? Об эмоциональных отношениях. Если она ваша сестра, это не вопрос одной встречи, это вопрос всей жизни. Поэтому такие отношения долгосрочны. Если вы действительно относитесь к клиенту как к родственнику, но в итоге все равно пытаетесь обмануть его или навредить ему, значит, ваши ценности полностью искажены.

Таким образом, суть взаимоотношений прежде всего заключается в искреннем намерении. Относитесь к клиентам как к родственникам и ставьте себя на их место, вкладывайте в отношения с клиентами те же чувства, что и в отношения с близкими, делайте так, чтобы они чувствовали тепло. Но одних искренних намерений недостаточно. Необходимо также обеспечивать высокое качество обслуживания, превосходящее ожидания клиентов. Здесь нет каких-то особых секретов: во-первых, доведите все детали до совершенства, во-вторых, постоянно поддерживайте качество обслуживания на высоком уровне. Вот и все.

Седьмой меч: ставить интересы клиента на первое место

В 1996 году мы пересмотрели нашу бизнес-стратегию в соответствии с логикой «шести меридианов», и я, как руководитель, подал пример. Начав с Hongta Tobacco Group, я лично занялся привлечением и обслуживанием крупных клиентов. Fengchi Media находилась в Куньмине, а Hongta Tobacco Group в Юйси, и расстояние между нашими компаниями составляло 90 километров. Кажется, что это близко, но в то время дороги были в ужасном состоянии: то ремонт, то обвалы. В самые сложные периоды 90 километров приходилось преодолевать за 5 часов. Тем не менее я установил для себя правило ездить в Hongta хотя бы раз в неделю. Чтобы встретиться с ключевыми лицами, мне приходилось выезжать в четыре-пять утра, так как нужно было прибыть в Hongta Tobacco Group не позже восьми. Иначе, после начала рабочего дня, руководители либо были заняты на встречах, либо находились на производстве, и встретиться с ними было очень сложно.

Аналогично у нас в компании днем все лучшие сотрудники усердно работали, фокусируясь на крупных клиентах. Вечером я лично проводил тренинги по методам привлечения «больших китов», углубленно изучал и анализировал успешные кейсы других компаний, а также внедрял полезные инструменты и методы.

Мы строго следовали логике «шести меридианов», но в итоге это не принесло желаемых результатов. В 1996 году мы сконцентрировались на Hongta Tobacco Group. В 1997-м сделали оборот в 800 тысяч юаней, а в 1998-м, несмотря на полный год работы, достигли только 3 миллионов юаней. В то время Hongta Tobacco Group уже увеличила свои рекламные бюджеты до 1 миллиарда юаней. В процессе работы многие ключевые сотрудники стали просить о переводе из отдела по работе с Hongta, потому что их мечты рухнули: не только их личные доходы значительно снизились, но и их самолюбие и чувство собственного достоинства были сильно задеты.

У меня в голове постоянно звучал вопрос: где же мы допустили ошибку?

На первый взгляд проблема заключалась в конкурентах. Например, когда нас только представили новому вице-президенту Hongta Tobacco Group, который отвечал за рекламу, он сказал нам: «Вы пришли как раз вовремя, сейчас готовится тендер на новый проект стоимостью 300 миллионов юаней…» Услышав это, я обрадовался. Но за этот проект боролись не только мы. Hongta Tobacco Group как крупнейшая табачная компания в Азии сотрудничала с ведущими мировыми рекламными агентствами: американским Ogilvy, японским Dentsu… Не Hongta искала их, а они сами приходили к ней. Нашими конкурентами были гуру рекламной индустрии, чьи профессиональные навыки были гораздо выше, чем у нас. Председатель и вице-президент давали нам шанс, но, как только дело доходило до подачи предложений, мы моментально выбывали из игры.

Кому в итоге достались эти 300 миллионов? Крупнейшей рекламной компании в мире — японской Dentsu Group. После этого сокрушительного поражения мы начали анализировать и учиться. В одной книге мы прочитали о десяти принципах основателя Dentsu. Говорят, эти десять принципов уже много лет являются корпоративным девизом компании. Один из принципов запомнился мне на всю жизнь: все сотрудники Dentsu — это «призраки», и в их мире есть только одно божество — клиент. Всё делается ради клиента, и на пути к его успеху «призраки» преодолеют любые преграды. За этими словами стоит глубокая и непоколебимая решимость сделать все возможное для удовлетворения потребностей и успеха своих клиентов.

Внезапно я осознал основную причину нашего провала: мы не ставили на первое место интересы клиентов, а были сосредоточены на себе. Целью привлечения «больших китов» для нас на самом деле было удовлетворение собственных амбиций. Другими словами, причина нашего поражения заключалась в том, что человеческие пороки — эгоизм, жадность и стремление к быстрому успеху — проявились во мне. Мы не исходили из ценности для клиента, не ставили себя на его место. Только поняв, что суть бизнеса заключается в том, чтобы привести к успеху клиента, можно по-настоящему добиться успеха и для своей компании.

Исходя из этого, в 1997 году Fengchi Media обновила стратегию «шести меридианов» до «девяти мечей» (см. рис. 5–2). Прежде всего это коснулось обновления ценностей: того, чтобы ставить интересы клиента на первое место.

Рис. 5–2. Девять мечей стратегии работы с крупными клиентами

Что такое система ценностей? Это общие поведенческие принципы компании. В прошлом мы сделали ошибку, пытаясь поставить интересы клиентов на первое место, включив в систему ценностей все эти прекрасные слова: честность, преданность делу, упорство, инновации, командное сотрудничество… и написали книгу под названием «Путь Fengchi». Однако мы забыли про главное: достижение успеха для клиента.

После множества неудач я наконец понял: ценность — это и есть система ценностей. Эта фраза может показаться запутанной, но ее смысл очень прост: ваша ценность для клиента и есть ваша система ценностей. Ценности — это зеркало, и ваши истинные намерения, пропитанные эгоизмом или альтруизмом, клиент видит совершенно ясно.

В 1998 году компания пересмотрела свои ценности и разделила их на два уровня. На первом уровне оказалась наша основная ценность, выраженная одной фразой: «Клиент на первом месте». Чтобы добиться успеха в бизнесе, мы должны ставить клиентов на первое место, ставить их интересы выше своих. В приоритете — успех клиента, и только потом — наш успех. Мы должны ставить долгосрочные интересы выше краткосрочных выгод, интегрировать стремление к успеху клиента в свою