Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Поэтому, если позволить компании развиваться по закону возрастания энтропии, снижение результатов будет нормальным и естественным процессом. Напротив, если вы хотите добиться роста, необходимо бороться с возрастающей энтропией. Мы развиваемся, когда плывем против течения. Это подобно тому, как если бы вы хотели снова нагреть остывшую чашку воды до 100°C: вам пришлось бы использовать внешнюю энергию.

Почему многие малые и средние частные компании постепенно приходят в упадок? Потому что они игнорируют закон возрастания энтропии в организации, а также — в человеческой природе. Людям свойственно стремление к творчеству, борьбе и достижению целей, но в то же время они склонны к эгоизму, комфорту и лени. В большинстве случаев побеждает второе, и «боеспособность» организации падает. Поэтому, когда руководители пускают управление на самотек, компании неизбежно приходят к упадку: это обусловлено законом возрастания энтропии.

Если вы не управляете и не регулируете процесс, то, согласно закону возрастания энтропии, доходы компании будут неизбежно уменьшаться, а затраты — расти. Как можно пойти против этой тенденции, увеличить доходы и снизить затраты? Наш многолетний опыт ведения бизнеса показывает, что эффективный инструмент — управление бюджетом.

Те, кто руководил бизнесом, знают, что вести компанию — дело с огромными рисками, где шансы на успех минимальны. Нужно не только противостоять закону возрастания энтропии, но и избегать ошибок в принятии решений. Любой из пяти модулей, которые мы обсуждали ранее, может привести компанию к краху. Например:

• неясная стратегия компании приводит к растрате ресурсов;

• неспособность к дифференциации ценностных инноваций вынуждает компанию снижать цены, что влечет за собой большие потери;

• чрезмерное количество продуктов приводит к тому, что ценность для пользователей оказывается недостаточно глубокой и клиенты перестают покупать; избыток запасов приводит к банкротству;

• организационная структура и кадры не поддерживают стратегию, что делает ее нереализуемой;

• ресурсы направлены не на крупных клиентов, из-за чего затраты огромны, а отдачи почти нет.

Все это приводит к тому, что деньги компании не вкладываются в главное, а расходуются впустую на незначительные вещи. В организациях и людях изначально заложен закон возрастания энтропии, а когда к нему добавляются ошибочные решения, это приводит к чрезмерным затратам и высоким рискам для компании.

В то же время компаниям приходится адаптироваться к изменениям во внешней среде: меняются конкуренты, пользователи, рынок, технологии, макроэкономика… Все это вместе делает ведение бизнеса еще более сложным.

Управление бюджетом позволяет максимально контролировать риски и использовать все ресурсы эффективно, направляя их на ключевые задачи. Благодаря ему компания может преобразовать неопределенность в относительную определенность и установить контроль над тем, что можно контролировать, — настолько, насколько это возможно. Например: насколько высокими должны быть стратегические цели компании? в чем уникальность инновационной ценности? как выбрать и развивать ключевые продукты? как должны расти организация и сотрудники в ней? каких клиентов следует привлекать компании? Все это мы способны контролировать. Мы не можем позволить нашему бизнесу развиваться хаотично и порождать внутренние конфликты, потому что за всем этим стоят затраты.

Мы должны четко понимать, что подвластно нашему контролю. Сначала нужно установить конечную цель, а затем, взглянув с точки зрения будущего, спланировать, что следует делать, а чего не следует. Как только эти аспекты будут определены, мы сможем эффективно направить ресурсы на ключевые задачи. Поэтому, если мы ограничиваем нашу целевую аудиторию, команду и продукты, мы можем исключить ненужные действия, максимально контролировать риски и бороться с возрастанием энтропии. Именно в этом и заключается суть управления бюджетом.

БЮДЖЕТ — ЭТО ПРОЕКТ НОМЕР ОДИН: ГАРАНТИЯ ЕДИНСТВА ДЕЙСТВИЙ ВСЕЙ КОМАНДЫ

Более 20 лет назад, когда я руководил компанией Fengchi Media, у меня уже было представление о необходимости управления бюджетом. Однако только много лет спустя я понял, что все это время занимался псевдоуправлением. Почему? Потому что изначально за бюджет отвечали неподходящие люди.

Кому я поручал составление бюджета? Финансовому директору (CFO). Даже сегодня я часто вижу, что многие малые и средние компании повторяют мою ошибку 20-летней давности, также поручая составление бюджета CFO. Без сомнения, бюджет, составленный финансовым директором, в итоге будет тихо лежать в ящике стола, потому что операционные отделы не смогут реально использовать его в своей работе.

Почему? Потому что мышление финансового директора основано на прошлом, и он не может глубоко разобраться в текущей деятельности каждого отдела. Его единственный метод — внесение поправок на основе прошлогодних отчетов. Однако правильное составление бюджета не заключается в анализе отчетов и использовании мышления, ориентированного на прошлое; оно требует мыслить стратегически и смотреть в будущее. Реальный бюджет строится от конечной цели: вы пересматриваете все прошлое и заново планируете распределение всех ресурсов на следующий год. Поручать это финансовому директору — ошибка. Так бизнес и бюджет будут существовать отдельно друг от друга: расчеты сами по себе, работа сама по себе, и между ними не будет никакой связи.

Кто же должен нести ответственность в этой ситуации? Кажется, что снова крайним оказывается финансовый директор. Но на самом деле отвечать за бюджет должен руководитель компании, потому что только у него есть целостное стратегическое видение. У финансового директора его быть не может, так как у него нет полномочий ни для принятия решений, ни для кадровых перестановок.

Что такое полномочия для принятия решений? Например, что нужно делать, а что — нет и сколько денег выделить на выполнение задачи. Что такое полномочия для кадровых перестановок? Например, кто будет назначен на выполнение задачи, кого поощрить за выполнение плана и кого наказать за невыполнение.

Поэтому составление бюджета — это крайне сложная задача. Чтобы справиться с ней, руководитель должен иметь четкое представление о стратегических целях и пути компании: куда направляется этот корабль и какой у него конкретный маршрут. Кроме того, руководитель должен досконально знать, какими ресурсами обладает компания: все, что относится к персоналу, финансам, сырью, производству, поставкам и продажам. В противном случае он просто не сможет эффективно управлять.

Таким образом, руководитель должен разбираться во всем: в маркетинге, исследованиях и разработках, финансах, HR, работе с клиентами, рынке, менеджменте… Ведь в итоге все решения принимать ему.

Как руководитель должен составлять бюджет? Согласно формуле прибыли (доходы — расходы = прибыль), руководитель должен определить, сколько будет доходов, сколько расходов и какая ожидается прибыль. Как правило, конечная цель бюджета — достижение двойного роста доходов и прибыли. Как этого добиться? Руководитель должен обладать целостным и системным мышлением и правильно спланировать бюджет по следующим ключевым модулям.

• Стратегия. При составлении бюджета сначала необходимо обратиться к стратегии компании: изменилась ли она по сравнению с предыдущим годом?