Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

решена проблема их внутренней мотивации. Удвоить производительность труда позволит одна трансформация: нужно сделать так, чтобы сотрудники стали работать для себя, а не для компании. Без этого компания не сможет стимулировать самомотивацию сотрудников и об удвоении производительности не может быть и речи.

Чем дольше я управляю компанией, тем больше убеждаюсь, что человек подобен пружине с огромным потенциалом растяжения. Если компания хорошо мотивирует сотрудника, он сможет раскрыться до максимума и достичь 100%. Напротив, если компания окажется не способна пробудить его мотивацию, человек может сжаться до 1% или даже нанести компании убыток. Ведь незаинтересованный сотрудник подобен ядовитому сорняку, который не только не приносит пользы, но и загрязняет окружающую среду. Поэтому его итоговая отдача может быть отрицательной.

Итак, как же можно мотивировать сотрудников? Здесь важно понимать человека и его желания. Бизнес — это взаимодействие с людьми: клиенты — люди, команда — люди, поставщики и дистрибьюторы тоже люди. Только поняв суть человеческой природы, компания сможет по-настоящему мотивировать своих сотрудников.

Иероглиф «человек» (人) состоит из двух простых черт — откидных влево и вправо, которые на первый взгляд выглядят очень просто. Но за этими штрихами скрывается большая сложность. Это потому, что человек по своей природе двояк: одна половина — ангел, другая — демон. В человеке заключена как огромная созидательная, так и огромная разрушительная сила. Поэтому мы часто удивляемся переменчивости людей. Например, когда некий Ли только устроился на работу, он жаждал успеха. Но как только его начали ценить и он получил материальные блага и статус, он изменился: перестал стремиться к чему-то большему и даже иногда совершал поступки, наносящие вред компании, чтобы сохранить приобретенные привилегии.

Кроме того, как и написанные от руки иероглифы, все люди очень разные, и вы не найдете двух одинаковых.

Как предприниматели могут управлять двойственной природой человека и раскрывать внутреннюю мотивацию разных людей? Самый простой способ — понять основную логику человеческих поступков. Необходимо разрабатывать механизмы, опираясь на особенности человеческой природы, и выстраивать систему мотивации и контроля в соответствии с ее фундаментальными законами: стимулируя ангельскую сторону человеческой натуры и ограничивая дьявольскую.

Итак, в чем же суть человеческой природы? Если вкратце, то люди стремятся к выгоде и стараются избежать вреда. С одной стороны, все хотят материального благополучия и высокого статуса. С другой стороны, боятся рисков и потерь. Ученые-бихевиористы обнаружили, что мотивация людей исходит из того, чтобы получить удовольствие, но не боль. В контексте работы это и есть стремление к выгоде и избегание вреда. Это свойственно не только человеческой природе: все животные хотят удовольствий, все бегут от боли. С момента зарождения жизни и человек, и другие существа следуют этому основному закону.

Например, как дрессировщик в цирке учит слона танцевать? Для слона танец сам по себе сложное действие. Однако дрессировщик использует то, что животное стремится получить выгоду и избежать вреда. Если слон выполняет указанные дрессировщиком действия, его сразу же хвалят и награждают вкусной едой. Если же он этого не делает, его запирают в темной комнате. Хотя слон не обладает таким высоким интеллектом, как человек, он быстро понимает, что темная комната — не то, чего он хочет. Постепенно слон начинает выполнять команды дрессировщика. Таким образом, слон меняется и начинает танцевать благодаря тому, что дрессировщик дает ему четкие указания и использует систему вознаграждений и наказаний.

Какой вывод мы можем из этого сделать? Если мы хотим, чтобы организация двигалась в одном направлении и строго следовала установленным правилам, то первостепенное значение имеют две вещи: вознаграждение и наказание. Внутри организации система поощрений и наказаний должна быть четкой и прозрачной. С их помощью мы даем всем сотрудникам понять, что мы поддерживаем, а что нет. Иными словами, четкая система поощрений и наказаний отражает ценности компании. Если компания стремится к высокой производительности, она должна вознаграждать высокоэффективных сотрудников; если она не хочет низкой производительности, ей нужно избавляться от неэффективных сотрудников.

Система поощрений и наказаний в компании формирует мышление и поведение. Хорошая система становится движущей силой, способной вдохновить всех на рост и развитие. Плохая же ускоряет появление и распространение негативных черт, свойственных человеку, что в итоге может привести к краху всей организации.

У всего есть своя иерархия, своя очередность. Давайте подумаем, что же важнее — вознаграждение или наказание? Если мы сможем найти нужные рычаги, мы сможем добиться гораздо больших результатов с меньшими усилиями. Психологические исследования показывают, что у человека мотивация избегать боли в разы сильнее, чем стремление к удовольствиям. Что это означает? Наказание в разы важнее вознаграждения. Это ключевой элемент. Если в компании не наказывают за низкую производительность, это приводит к большим проблемам.

Согласно нашим многолетним наблюдениям, многие малые и средние предприятия вообще этого не осознают. Большинство компаний, хотя формально и имеют систему оценки производительности, на самом деле используют лишь фиктивные механизмы. Это происходит потому, что вклад сотрудников в производительность не соответствует их реальному вознаграждению.

Например, сегодня во многих компаниях есть система оценки производительности. Но она часто разработана крайне странным образом: для каждой позиции предусмотрено множество показателей. Это как раз и свидетельствует о том, что предприниматели и менеджеры не задумывались о том, какую именно ценность создает та или иная позиция. При разработке системы оценки производительности компаниям необходимо сосредоточиться на главном. Когда показателей слишком много, это дезориентирует сотрудников и они не понимают, что им нужно делать. То есть, прежде чем внедрять эту систему, начальство должно тщательно проанализировать, какую ценность может создать каждая позиция, и сопоставить ее с вознаграждением.

Эту работу необходимо проделать даже еще раньше, до этапа найма. Если, собираясь нанять сотрудника, вы не можете разработать систему оценки его производительности, не понимаете, какую ценность кандидат должен приносить компании и как будут оцениваться и распределяться выгоды, то вам не следует нанимать этого человека: он может оказаться совершенно неподходящим. Только когда вы ясно осознаете, какую ценность принесет кандидат, компания будет готова выделить ресурсы на его наем.

Конечно, некоторые компании также разрабатывают систему поощрений, но зачастую речь идет лишь о небольших наградах. Почему небольших? Дело не в скупости предпринимателей, а в том, что длительное время был распространен уравнительный подход, который привел к тому, что у компаний нет ресурсов для крупных вознаграждений.

То же происходит и с наказаниями. Малые и средние компании зачастую не предпринимают никаких действий. Большинство из них не решаются наказывать сотрудников или не имеют для этого условий. Наказание требует высокой плотности высококвалифицированных кадров в компании, большого притока новых сотрудников и способности быстро находить