Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

вы сотрудник и у вас низкий доход, это потому, что вы не смогли впечатлить клиентов. По сути, доход сотрудника — результат его работы на потребителя. Скольким клиентам помог сотрудник, настолько и возрастут его показатели. Таким образом, доход — награда, полученная от потребителей.

Фокус ценностной установки заключается в двух аспектах. Во-первых, необходимо, чтобы сотрудники понимали смысл и ценность своей работы. Любая компания — часть общества, и она должна приносить пользу обществу, чтобы выжить. Во-вторых, сотрудники должны понимать, что их доход зависит от клиентов и что они должны создавать для них ценность. Только предоставив им ценность, мы сможем ее разделить. Поэтому доходы сотрудников должны быть завязаны на клиентах.

Предположим, что компания установила базовую зарплату в размере 1000 юаней, а остальная часть зарплаты зависит от производительности сотрудника. Тогда за каждого обслуженного клиента сотрудник получает 400 юаней в виде премии. Если сотрудник А обслужил 10 клиентов и выполнил 10 задач, его доход составит 1000 + 400 × 10 = 5000 юаней. Если сотрудник B обслужил только одного клиента и выполнил одну задачу, его доход составит 1000 + 400 × 1 = 1400 юаней. Таким образом, разница в доходах сотрудников А и B хорошо демонстрирует приверженность компании принципам производительности, ведь доход сам по себе — результат системы поощрений и наказаний, а разница в доходах — лучшая мотивация.

Теперь сотрудник А доволен, потому что его доход пропорционален его вкладу в создание ценности и отражает его усилия. Поэтому он скажет себе: «В будущем я стану работать еще усерднее, чтобы моя зарплата была еще выше». Тем временем руководитель в беседе с сотрудником В спросит: «Почему ты обслужил только одного клиента?» Если сотрудник В не улучшит свои методы работы, ему придется покинуть компанию.

В следующем месяце сотрудник А продолжил усердно работать и выполнил 12 задач, а сотрудник B, чтобы остаться в компании, должен был брать пример с образцового сотрудника А. Поэтому сотрудник В во второй месяц наконец выполнил 6 задач. Таким образом, общая производительность компании во второй месяц увеличилась с 11 до 18 задач, а средняя производительность на одного сотрудника выросла более чем на 50%.

Этого по-прежнему недостаточно. Как упоминалось ранее, наказание важнее вознаграждения. Как же это правило воплотить в жизнь? С помощью «механизма электрической цепи». Компания должна разработать такую систему, где за производительность ниже 5 задач в месяц сотрудника автоматически увольняют. Обычно, если в компании существует такой механизм, он действует на людей вроде сотрудника B. Ведь если он разомкнет «электрическую цепь», он потеряет не только доход и работу, но и самоуважение и лицо. Вчера он еще делился в социальных сетях фотографиями рабочего места и рассказами о корпоративных льготах, а сегодня ему придется объяснять друзьям и родственникам, почему его уволили.

Таким образом, у сотрудника B остается только два варианта: либо работать не покладая рук и не зная отдыха, чтобы выполнить более 5 задач; либо собрать вещи и немедленно покинуть компанию. Чаще всего в людях мгновенно просыпается дух борьбы. Большинство не выберет увольнение, а захочет измениться. Поэтому сотрудник B сам обратится к А за помощью и советами, чтобы тот рассказал, как ему удается выполнять по 10 задач в месяц. С приближением аттестации B будет стараться все усерднее и в нем наконец проснется дух трудолюбия.

Хорошая система может сделать плохих людей лучше, а плохая система может испортить хороших людей. Для любой организации уравниловка — большая ошибка, потому что люди по своей природе различаются: кто-то работает хорошо, кто-то плохо. Поскольку способности и вклад людей неравны, распределение вознаграждений в компании также должно быть дифференцированным. Это соответствует здравому смыслу. Те, кто работает хорошо, должны быть поощрены, а те, кто работает плохо, — наказаны. Должны быть как награды, так и наказания, как высокие, так и низкие результаты, как продвижения, так и увольнения. В этом вопросе компания должна придерживаться только одного принципа: принципа производительности с четким пониманием ценностного предложения. Все в команде должны создавать ценность для клиента. Только когда клиенты получают ценность, компания может эту ценность разделить.

Согласно закону возрастания энтропии, кривая производительности организации сама по себе неизбежно снижается. Как этому противостоять? Откуда на самом деле берется рост производительности? Он может исходить только из духа борьбы всех сотрудников и стремления каждого создавать ценность для клиентов. На самом деле, будь то государство или предприятие, у любой организации для повышения производительности есть только один путь — борьба. Без упорного труда, без противоречащего человеческой природе духа борьбы любая организация в конце концов израсходует все свои ресурсы.

Во время чтения книги профессора Тянь Тао, консультанта компании Huawei, «Почему мы должны быть предпринимателями», я обнаружил один интересный факт: великий философ Макс Вебер во время второго визита в Америку заметил некоторые явления, которые заставили его задуматься. Он увидел, что богатство, которое для пуританина должно было быть «легкой накидкой», которую можно сбросить в любой момент, в итоге превратилось в «железную клетку», сковывающую людей. Люди перестали бороться, перестали стараться.

Сегодня упадок Запада подтверждает его опасения. Возьмем, к примеру, европейские страны. Корень упадка Европы заключается в том, что в людях проявился вирус лени, и именно высокая социальная защищенность погубила дух борьбы европейцев. Наблюдая за образом жизни людей в Европе и Америке, я всегда поражаюсь контрасту: китайцы проживают один день как три, тогда как западные люди как будто за один день проживают только треть дня. Так в чем же секрет подъема Китая сегодня? В трудолюбии, которое китайцы изо дня в день проявляют больше сорока лет, и в глубоко укоренившимся в китайском народе духе борьбы.

Huawei — типичный пример. Некоторые исследователи компании отмечают, что ее культура основана на долгосрочном упорном труде, и это продиктовано пониманием человеческой природы. На самом деле люди склонны к лени, особенно когда руководители становятся богатыми и теряют мотивацию к борьбе, переключаясь на улучшение качества жизни. Если руководители стремятся отдохнуть, откуда в компании возьмется дух борьбы? Если руководители не работают усердно, как они могут заставить сотрудников это делать?

Для компании естественная тенденция — это скорее расслабленность, а не стремление к упорной работе. Борьба обязательно должна быть результатом корпоративных механизмов, а не спонтанным состоянием. Huawei использует закон возрастания энтропии для объяснения этой проблемы и рассматривает его как основное допущение и теоретическую основу в управлении человеческими ресурсами.

Это соответствует нашим наблюдениям. Желание — движущая сила для упорного труда, но, как только человек достигает своих целей или в какой-то степени удовлетворяет свои желания, его стремление работать усерднее и достигать большего угасают. Многие новички, только пришедшие