Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

данных. Обратите внимание, что проверки Франка Сикста проводились не время от времени, а регулярно каждый месяц, в течение года он появлялся 12 раз. Поэтому каждый месяц я неизбежно сталкивался с серьезным контролем.

Второй этап: еженедельные совещания по производительности, на которых президент проверяет работу высшего руководства, а высшее руководство, в свою очередь, контролирует работу среднего звена

Из более чем 30 лет предпринимательской деятельности я посвятил около 25 лет проверке производительности. Почти 45 недель в году я уделяю внимание этой задаче. В Action Education мы каждый понедельник обязательно проводим еженедельные совещания, посвященные производительности. Сначала я проверяю работу пяти ключевых лидеров и десяти ведущих специалистов. Затем пятеро ключевых лидеров проводят свои еженедельные совещания, посвященные производительности, по своим вертикальным бизнес-направлениям, таким образом проверяя работу своих подчиненных менеджеров.

Что представляет собой еженедельная проверка производительности? Она заключается в сопоставлении бюджетных целей с фактическими результатами за неделю. Почему в предыдущей главе была подчеркнута важность составления бюджета? Потому что бюджетные цели — мерило для управления производительностью. Нам нужно только сравнить фактические результаты с этим эталоном и проверить их на соответствие. Если результаты не совпадают, то, независимо от того, оказались они ниже или выше плановых, мы должны своевременно провести анализ, выявить истинные причины расхождений и предложить план устранения ошибок.

Проверка эквивалентна калибровке навигационной системы. Как только вы отклоняетесь от намеченного бюджетом пути, навигация помогает вам своевременно скорректировать маршрут. Проверки проводятся не только для отслеживания того, как выполняются цели, но и чтобы руководители могли активно участвовать в процессе и в режиме реального времени оказывать поддержку и наставничество своим подчиненным. Ни в коем случае нельзя обнаруживать отклонения только в конце года, когда уже слишком поздно что-либо менять.

Третий этап: ежедневный контроль. Руководители проверяют работу сотрудников на местах

Наконец, руководители должны ежедневно проверять работу своих сотрудников. Заметьте, что частота проверок увеличивается по мере того, как мы продвигаемся вниз по иерархии. Как именно руководители проверяют своих сотрудников? В Action Education мы применяем «метод трех».

Этот метод включает в себя три составляющие: каждый человек, каждый день, каждое дело. Кроме того, он подразумевает три проверки целей в течение дня. Получается, что сотрудники должны тратить свое самое ценное время на самое значимое дело каждый день. Для контроля используется тройная проверка: утреннее совещание для проверки целей, промежуточная проверка процесса и вечернее совещание для проверки результатов. На вечернем совещании анализируются результаты, оценивается достижение целей, подводятся итоги и разрабатываются планы по улучшению. Таким образом, компания с самого начала включает в ежедневную работу сотрудников механизм проверки.

Для осуществления вышеописанного «метода трех» мы разработали журнал действий. По сути, это специальный управленческий инструмент, основанный на принципе декомпозиции бюджета. С помощью журнала действий каждый сотрудник может разбить годовые цели на месячные, а месячные — на недельные, которые, в свою очередь, подразделяются на ежедневные. Чтобы достичь ежедневных целей, сотрудники должны каждый день вести учет времени и задач в течение рабочего дня.

Далее сотрудники должны распределить все задачи на день по приоритетам: категории A, B, C и так далее. Руководители должны направлять сотрудников, чтобы те ежедневно уделяли большую часть своего времени задачам категории A1, которые создают наибольшую ценность, и обеспечивали их выполнение в тот же день. Все задачи, а также меры и методы их выполнения должны быть четко записаны в журнале. Эти записи служат основой для ежедневных проверок руководителей, последующего отслеживания и анализа с целью улучшить рабочий процесс.

ЧЕТКАЯ СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ: ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ДОЛЖНО ПРИНОСИТЬ РАДОСТЬ, А ВЗЫСКАНИЕ — ВНУШАТЬ СТРАХ

После завершения проверок компания должна приступить к поощрениям и наказаниям.

Как определить, хорошо ли разработана система поощрений и наказаний? Она должна удовлетворять двум условиям. Во-первых, четкая ценностная установка. Любой человек, придя в компанию, должен сразу понимать, за какие действия он получит вознаграждение, а за какие будет наказан. Во-вторых, эти меры должны быть значительными. Компании не стоит ограничиваться мелкими наградами и наказаниями — напротив, ей нужно по-крупному награждать и серьезно наказывать.

В чем заключается крупное вознаграждение? Фактически сама система высокой производительности — крупное вознаграждение. Человек достигает высокой производительности благодаря тому, что он приносит пользу клиентам и получает их доверие и поддержку. Таким образом, высокая производительность — сама по себе награда, полученная за создание ценности для клиентов.

Один из слушателей однажды задал вопрос: такая система управления производительностью эффективна для сотрудников отдела продаж, но применима ли она к высококвалифицированным специалистам в других профессиональных областях? Для таких случаев компания может разработать гибкую двухуровневую систему управления производительностью.

Приведем пример. Предположим, компания нанимает высококвалифицированного специалиста с ожидаемой месячной зарплатой в 20 000 юаней. В компании с системой уравниловки его зарплата будет состоять из базового оклада 18 000 юаней + 2000 юаней премии. Однако умный предприниматель никогда не предложит такую формулу оплаты труда. Сначала компания должна провести оценку способностей сотрудника, и, если результаты покажут, что он соответствует требованиям, компания может удовлетворить его ожидания по зарплате. Затем в контракте оговаривается, что из 20 000 юаней 10% составляют гарантированный базовый оклад, а остальные 90% зависят от его производительности. За обслуживание каждого клиента он получает 3000 юаней премии. Предположим, в этом месяце он обслужил только четырех потребителей, и его премия составила всего 12 000 юаней. Как тогда поступит компания? Компания пообещает сотруднику выплатить более высокую из возможных сумм, а не меньшую, то есть все равно перечислит ему гарантированные 20 000 юаней. Напротив, если он обслужил 10 клиентов, он получит премию 30 000 юаней, и тогда его общая зарплата за этот месяц составит 32 000 юаней.

Это типичный пример двухуровневой системы, где выплаты производятся по верхней границе, а не по нижней. Цель ее — стимулировать сотрудников преодолевать свои прошлые рубежи и стремиться к более высоким результатам. Получается, что доход сотрудника может значительно превышать ожидаемые 20 000 юаней и не имеет верхнего предела. В результате сотрудник начинает воспринимать базовую зарплату в 20 000 юаней как незначительную сумму, поскольку он может заработать гораздо больше за счет своих усилий. Такая система значительно стимулирует раскрытие личного потенциала.

Кто-то может задаться вопросом: если компания устанавливает гарантированный месячный оклад для этого сотрудника в 20 000 юаней, получается, что он все равно получит эту сумму, даже если его производительность будет неудовлетворительной. Разве это не будет скрытой формой уравниловки? Но не забывайте про серьезные наказания. Под этим подразумевается «механизм электрической цепи». Например, компания устанавливает, что минимальный порог производительности на этой должности составляет 15 000 юаней. Это означает, что если сотрудник обслужит менее пяти клиентов, то он будет обязан покинуть компанию в следующем месяце. Таким