Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

о производительности. В ежедневном управлении мы акцентируем внимание на успехе клиента, на нашей миссии, а не на личном доходе. Таким образом, в Action Education повседневное управление ориентировано не на доход, а на успех клиента.

Что это означает? Компания должна выйти за рамки простой погони за прибылью. Многие мотивируют персонал финансовым вознаграждением, но в этом случае сотрудники могут погнаться за сиюминутной выгодой и нанести вред клиентам, что негативно скажется на устойчивом развитии компании. Поэтому мы должны уделять внимание успеху клиента и содействовать ему в достижении этого успеха. В разработке механизмов компании также следует ориентироваться не на прибыль, а на миссию и смысл работы. Только когда сотрудники перестанут думать лишь о своих сегодняшних интересах и выберут альтруистическое поведение, заботу и о других, им откроются более масштабные перспективы, способствующие устойчивому развитию организации. Когда мы осознаем это, мы сможем объяснить логику постановки целей.

Основа системы управления производительностью в компании — значительная разница между зарплатой и премией. Предположим, что общая зарплата на одной должности составляет 10 000 юаней. Компания должна структурировать эти 10 000 юаней следующим образом: 10% составляет базовая зарплата сотрудника, 90% — премия за производительность. Почему необходима такая значительная разница? Потому что она мотивирует. Чем больше разница, тем сильнее мотивация. Только таким образом компания может объединить судьбы сотрудников и компании, создавая настоящее сообщество, живущее одной жизнью.

Перед празднованием китайского Нового года в 2021 году Цзян Чжубин, преподаватель курса «Модель производительности», поделился со мной своими мыслями. Он сказал: «После окончания университета я работал в государственной компании, где моя зарплата состояла на 100% из базового оклада, и у меня не было мотивации. Затем я перешел в одну из крупнейших международных компаний, входящих в список Fortune 500, где моя зарплата состояла из 90% базового оклада и 10% премии за производительность, и у меня все равно не было особой мотивации. Но сегодня, когда я работаю в Action Education, моя зарплата на 10% состоит из базового оклада и на 90% из премии за производительность, и я начал работать изо всех сил!»

Почему? Потому что такая система производительности связывает личные интересы сотрудника с интересами компании. Для настоящих профессионалов высокая производительность, по сути, уже мощная система вознаграждения. Только значительные награды могут заставить людей раскрыть свой потенциал и творить чудеса. В итоге они могут превысить ожидаемые 90% и даже достичь 190% или 290%. Чтобы удвоить производительность человека, важно пробудить его потенциал. А ключевой момент в пробуждении потенциала — понимание того, что он работает не ради компании и не ради начальника, а ради себя. Для тех, кто действительно способен хорошо обслуживать клиентов, такая система производительности приведет к увеличению доходов, а не к их снижению.

В Action Education доходы всех генеральных менеджеров филиалов складываются из 10% базовой зарплаты + 90% премии за производительность + «электрической цепи». Таким образом, доход напрямую связан с вашей способностью приносить успех клиенту. Если вы помогаете большому количеству клиентов, ваш доход будет высок. И наоборот: если вы никак не помогли клиенту, то ваш доход будет низким. Оценка производительности менеджеров и сотрудников также следует той же логике, но метрики производительности различаются: показатель для генерального менеджера — прибыль, для менеджера отдела — результаты команды, а для сотрудников — их личные результаты.

За такой структурой дохода стоят три ключевых элемента. Первый элемент — это вход, который соответствует низкому базовому окладу. Второй — рывок, который означает высокую производительность. Третий — выход, соответствующий «механизму электрической цепи».

Какой элемент самый мощный? «Электрическая цепь». По сути, этот механизм используется, чтобы сдерживать проявления негативных сторон человеческой натуры, заставляя всех находиться в напряжении. Такой тонус — источник «боеспособности» компании. Чтобы любая организация была эффективной, необходимо поддерживать напряжение. Расслабленная организация не сможет добиться успеха.

Мы наблюдали за многими малыми и средними частными предприятиями, и их главная проблема в системе производительности — отсутствие выхода из компании. Это похоже на поток воды: если вода только поступает, но не уходит, река в конце концов превратится в застойный пруд. Многие компании переполнены родственниками и знакомыми и потому не могут быть конкурентоспособными, ведь компания — это не семья. Она подчиняется не семейным правилам, а закону джунглей: выживает сильнейший. Всё работает на эффективность: кто эффективнее, тот и выживет. А семья — это совершенно иное место, где нет места принципам выживания сильнейшего и эффективность не имеет значения. Поэтому мы больше всего опасаемся компаний, которые продвигают «семейную культуру», где владелец не хочет потерять ни одного сотрудника. Но рано или поздно он осознаёт, что уже не справляется с этим бременем.

Компания больше похожа на футбольную команду, которая сразу выходит на поле: забитые голы приносят очки, продвигая команду в турнирной таблице, а проигранные матчи отбрасывают назад и заставляют выбыть из чемпионата. По сути, бизнес — это поле битвы, где слезы не принимаются во внимание. Здесь победитель становится королем, а проигравший — никем. Поэтому как предприниматель вы должны четко объяснить сотрудникам, что миссия компании — выигрывать чемпионат, и, если этого не случится, все окажутся за бортом. Если компания побеждает, она получает от клиентов все: и цветы, и аплодисменты, и славу. Необходимо запустить положительный цикл: мы создаем ценность для клиентов — они награждают нас — мы еще усерднее работаем на благо клиентов — они вознаграждают нас еще больше… Успешное достижение целей компании и создание ценности для клиентов приведет к общей удовлетворенности и счастью сотрудников.

Чтобы компания могла двигаться от одной победы к другой, ей необходимо постоянно развиваться. У этого процесса нет конечной точки. Если кто-то по пути теряет эффективность, его необходимо убрать, освободив место тем, кто способен создавать ценность. Исключений быть не должно. В противном случае компания, которая только расширяется за счет прихода новых сотрудников и в которой никого не увольняют, станет неэффективной и перегруженной. Поэтому к выходу из нее нужно относиться положительно: он способствует повышению производительности, а не ее разрушению. По мере развития компании кто-то может не успевать за ее ростом, а кто-то теряет мотивацию, удовлетворив свои желания. Если такие люди остаются в команде, это лишь ослабляет «боеспособность» компании.

Таким образом, ключ к системе управления производительностью кроется в мотивации сотрудников. Настоящая творческая единица в организации — люди, и если вы не сможете разработать систему, которая будет их мотивировать, то даже лучшие таланты будут деморализованы уравниловкой. Только когда различия между хорошими и плохими сотрудниками становятся очевидными и производительность сотрудников различается, компания получает потенциал для роста.

В компании важно, чтобы те, кто действительно создает ценность, чувствовали себя наилучшим образом.