Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Чтобы этого достичь, недостаточно просто повесить на стену фразу «клиент на первом месте». Нужно проводить обсуждения, обучать всех сотрудников и вместе рефлексировать. Каждый член проектной группы должен сверяться с принципом «клиент на первом месте» и критически оценивать свою работу. Подобные встречи проводились в каждой проектной группе и каждом отделе как минимум пять раз. Все постоянно задавались вопросами: «Действительно ли я ставлю интересы клиента на первое место?» и «Какие аспекты моей работы можно улучшить?»

Восьмой меч: стратегическое обновление

После изменения системы ценностей следующим шагом компании должно быть стратегическое обновление.

Стратегия строится от конечной цели. Раньше наша конечная цель заключалась в том, чтобы стать ведущей рекламной компанией в Китае. Однако в бизнесе сначала идут обязательства, затем выгоды. Чтобы Fengchi Media стала первой в Китае, нам нужно было вернуться к сути бизнеса — созданию пожизненной ценности для клиентов и достижению результатов для них. В этом смысле конечная цель означает ценность на всю жизнь для потребителя. От председателя до рядового сотрудника — все должны нести ответственность за то, чтобы эта цель воплощалась.

На самом деле секрет успеха ведущих мировых компаний заключается в том, что они создают пожизненную ценность для своих клиентов. Взять, к примеру, McDonald’s, Coca-Cola, Starbucks… Они обслуживают лишь небольшую часть людей, но при этом удерживают эту группу. Клиенты пользуются их продуктами и услугами не однажды, а 10, 100, 1000, 10 000 раз… От одного раза на всю жизнь.

Чтобы создать пожизненную ценность, мы должны пересмотреть нашу стратегию. Стандарты компании должны быть высокими; необходимо создавать для клиентов уникальную ценность и углублять ее; развивать организацию и воспроизводить таланты… В итоге все усилия направлены на то, чтобы клиенты достигли успеха, и именно это — суть бизнеса.

Девятый меч: обновление продуктов и услуг

Ценности и стратегия обновлены. Однако все это должно воплотиться в продуктах, потому что клиенты не видят ценности и стратегии компании, у них есть доступ только к ее продуктам. Поэтому после привлечения крупных клиентов специализированные продукты компании должны быть улучшены до стратегического уровня.

Итак, как это сделать? В то время мы предприняли три конкретных шага.

Первый — изучить не только непосредственных клиентов, но и клиентов ваших клиентов, а также их клиентов.

Вы можете задаться вопросом: зачем копать так глубоко? Чтобы понять суть потребностей клиентов, недостаточно смотреть только на своих — нужно рассматривать всю цепочку. Первый уровень клиентов Fengchi Media — это Hongta Tobacco Group, которая хочет, чтобы ее бренд добился успеха, и Fengchi Media должна помочь в этом. Второй уровень — это дистрибьюторы и розничные продавцы Hongta Tobacco Group, которым нужно зарабатывать деньги. Третий уровень — это люди, которые хотят улучшить свою жизнь. Нужно исходить из потребностей клиентов на всех уровнях, чтобы проанализировать ценность для всех участников цепочки. Только так мы сможем понять истинные потребности, стоящие за запросами клиентов, и в итоге прийти к логике, лежащей в основе продукта.

Второй шаг — изучение конкурентов клиента и тех, на кого они равняются.

Мы уже говорили о сравнении с эталонами. Эталон как измерительная линейка, которая позволяет определить разрыв между нами и конкурентами и помогает компании найти стимул для развития. Такие примеры для подражания также являются двигателями инноваций и вдохновляют на новые идеи. Эталон, на который ориентируется крупный клиент, — такая же линейка и такой же двигатель.

Взаимодействуя с маркетинговым отделом Hongta Tobacco Group, мы обнаружили, что они восхищаются примером Philip Morris International, владеющей брендом Marlboro. На самом деле Чжу Шицзянь смог сделать Hongta Tobacco Group лидером Азии именно потому, что еще в 1980-х годах начал ориентироваться на американскую табачную компанию.

Как Marlboro стал мировым брендом? В 1954 году Филип Моррис пригласил ведущую американскую рекламную компанию Leo Burnett Worldwide для разработки брендовой стратегии. Именно благодаря сотрудничеству с этой компанией Филип Моррис выдвинул смелую стратегию фокусировки. Вместо того чтобы производить десятки продуктов, они решили сделать один продукт лучшим в мире. Поэтому компания сосредоточила все ресурсы, таланты и время на Marlboro. И бренд Marlboro быстро стал номером один.

Когда Чжу Шицзянь взял на себя руководство сигаретной фабрикой, расположенной в Юйси провинции Юньнань, на предприятии производилось двадцать-тридцать видов продукции. Изначально он планировал расширять линейку, но, изучив пример американской табачной компании, решил сократить ассортимент и сосредоточиться на одном бренде — Hongtashan. Сначала он решил сделать Hongtashan лидером в Азии, а затем заняться другими брендами. В итоге Hongtashan добился успеха.

Таким образом, мы начали ориентироваться на Marlboro, изучать его бренд, рекламный образ, позиционирование, каналы сбыта, политику и продажи.

Третий шаг — изучить поставщиков тех, на кого равняются клиенты.

Недостаточно просто изучить компании — эталоны для ваших клиентов. Необходимо также углубленно исследовать их поставщиков.

Поскольку ориентиром для Hongta Tobacco Group был Marlboro, мы в Fengchi Media задумались: можем ли мы ориентироваться на поставщика Marlboro, компанию Leo Burnett Worldwide? С этой мыслью я срочно вылетел в США, нашел эту компанию и начал детально изучать ее работу. Мы исследовали стратегическое позиционирование, маркетинговые стратегии, особенности продуктов, обслуживание клиентов и многое другое в Leo Burnett Worldwide. Понимая, что из-за разницы в возможностях в краткосрочной перспективе превзойти их нереально, мы обратились к ним через третью сторону и сказали: «У нас есть преимущество в клиентах, но нам не хватает вашей экспертности. Мы хотим, чтобы вы обслуживали наших клиентов и помогали им достигать успеха. Мы не пытаемся зарабатывать деньги».

Помимо обсуждения сотрудничества, мы сделали еще один шаг: через рекрутинговое агентство нашли директора по работе с клиентами, который сотрудничал с Marlboro. Его звали Сыту Вэйда, он был китайцем из Сингапура. В конце 1997 года Сыту Вэйда принял наше приглашение и приехал в Куньмин, чтобы занять должность исполнительного вице-президента Fengchi Media. После его приезда мы обнаружили, что его мышление и масштаб видения были совершенно другими. Его профессиональные навыки были выдающимися, а решения, которые он предлагал, отличались высоким качеством. Кроме того, благодаря многолетней работе в отрасли он обладал множеством ценных ресурсов, что позволило компании не только расширить свои возможности в каналах сбыта, но и привлечь много талантливых специалистов. Он быстро привел в Fengchi Media двух своих коллег: одного копирайтера и одного дизайнера.

Благодаря людям, которых привел Сыту Вэйда, мы сформировали команду мечты. Она стала «спецназом» компании для работы с крупными клиентами, такими как Hongta Tobacco Group. Мирового уровня команда принесла мирового уровня мышление, креативность, дизайн… Хотя нашими конкурентами все еще оставались рекламные агентства вроде Ogilvy и Dentsu, мы больше не находились в пассивной позиции.