Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

После того как мы определили Hongta Tobacco Group как своего первого «большого кита», я сразу нашел человека, который мог бы меня представить Чжу Шицзяню, председателю совета директоров компании. Однако вскоре против него началось расследование, связанное с финансовыми махинациями. Пост председателя правления занял один из его заместителей. И я тут же нашел человека, который мог бы представить меня новому председателю.

Я немедленно встретился с новым председателем. После встречи, на которой я подробно представил продукцию, услуги и профессиональные возможности нашей компании, новый председатель сказал мне: «Сейчас у компании есть вице-президент по маркетингу, обратитесь к нему. Я с ним поговорю». Далее шаг за шагом процесс стал налаживаться.

Поэтому стратегия работы с крупными клиентами — это задача для высшего руководства. Они заказчики, а вы исполнители. Они наверху, а вы внизу. Именно поэтому высшее руководство компании должно лично принимать участие и вести процесс сверху вниз. Почему? Потому что самые большие ресурсы компании сосредоточены у руководителя. Если руководитель не участвует, то нельзя эффективно задействовать ресурсы, и сотрудники не будут достаточно мотивированы. Если вы поднимаете работу с крупными клиентами до уровня стратегической задачи, то управление работой с ними должно стать приоритетом для высшего руководства.

Чтобы реализовать стратегию работы с крупными клиентами, руководитель должен быть главным ответственным лицом. Если вы сами не участвуете, не вкладываетесь, не формируете в компании культуру важности работы с «большими китами», не разрабатываете соответствующие механизмы и политику, то стратегия работы с крупными клиентами останется лишь пустой идеей. Чтобы воплотить ее в жизнь, высшее руководство должно лично принимать участие, организовывать системную работу компании и вести процесс сверху вниз. Когда руководитель вовлечен, все ресурсы компании могут быть задействованы эффективно. Только при участии руководителя менеджеры и сотрудники начнут уделять этому вопросу должное внимание. Поэтому лидер обязан тратить время, и причем значительное, на взаимодействие с руководством крупных компаний-клиентов, а также на реализацию стратегии работы с ними.

Второй меч: подбор лучших сотрудников

Многие предприниматели, послушав про стратегию работы с крупными клиентами, возвращаются к себе в компанию и пытаются эту стратегию внедрить. Однако они часто упускают один ключевой момент: подстроилась ли организационная структура компании к новой стратегии? Без организационной поддержки реализация стратегии «больших китов» просто невозможна.

Для руководителя компании одна из самых важных задач — это правильное распределение ресурсов и формирование команд. В конце 1995 года Fengchi Media столкнулась с аналогичной проблемой: все конкуренты также стремились заполучить контракт с Hongta Tobacco Group. Если бы мы тогда не задействовали лучших сотрудников, было бы очень сложно выиграть эту борьбу. Поэтому, после того как мы выбрали Hongta Tobacco Group в качестве нашего ключевого клиента, мы быстро создали в Fengchi Media отдел по работе с Hongta. Он объединил лучших сотрудников компании — от специалистов по созданию контента и дизайну упаковки до экспертов по каналам продвижения и отслеживанию сервиса. Fengchi Media собрала свою лучшую команду, чтобы поймать этого «большого кита».

Однако конкретные способы создания отдела по работе с крупными клиентами могут различаться в зависимости от компании. Модель Fengchi Media представляет собой типичную проектную структуру: сначала выбирается ключевой клиент, затем лучшие сотрудники из различных отделов переводятся в специальный отдел для совместной работы с этим клиентом. Преимущество такого подхода заключается в устранении барьеров между отделами и полном сосредоточении на потребностях клиента, что позволяет гибко перестраивать команды и ресурсы для достижения наилучших результатов.

Среди наших слушателей был председатель правления одной группы компаний, занимающихся производством коровьего молозива. После прослушивания курса «Модель прибыльности» он классифицировал клиентов по всей стране и быстро создал центр обслуживания крупных клиентов, сосредоточив усилия на работе с ними. Благодаря стратегии работы с «большими китами» количество крупных клиентов его компании в каждой провинции ежегодно увеличивается на 50–100%. Одновременно с этим увеличивается и вклад крупных клиентов в выручку, поскольку компания направила на их обслуживание лучших специалистов, самые качественные ресурсы и выдающиеся команды.

Если ваша компания не использует проектную структуру, можно попробовать другой подход. Он аналогичен тому, что используется в гостиничной индустрии: все клиенты сегментируются по уровням, и крупные размещаются наверху. Затем для таких клиентов компания устанавливает более высокие стандарты обслуживания и более быстрые сервисные процессы. Сотрудников обучают работать по этим стандартам и процессам, а затем осуществляется контроль и проверка их выполнения. Это другой подход, основанный на установлении уровней обслуживания и стандартизации процессов для различных категорий клиентов.

Компания может выбрать одну из этих моделей в зависимости от своей конкретной ситуации. Однако, независимо от выбранной модели, она должна привлекать лучших специалистов для обслуживания «больших китов». Чтобы обеспечить высокое качество обслуживания крупных клиентов, необходимо всегда помнить один принцип: команда класса A должна обслуживать клиентов класса A.

Третий меч: специализированные продукты для крупных клиентов

Третья техника в стратегии работы с крупными клиентами заключается в предоставлении им специализированных, высококачественных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить их уникальные потребности. Это те навыки или продукты, которые компания развивает, сосредоточив усилия на узком направлении, но достигнув в нем глубокой экспертизы. Специализированные продукты — это приманка для привлечения «больших китов».

Многие компании не могут привлечь крупных клиентов по одной основной причине: у них нет действительно уникальных продуктов, нет того, что по-настоящему может впечатлить «большого кита». Обычно клиенты категории А — лидеры в своей отрасли, и у них самые высокие требования к ценности продуктов. И здесь стоит вернуться к обсуждению стратегии и продуктов: почему стратегические стандарты должны быть высокими? Почему компании нужно углубляться в развитие одной узкой сферы и стремиться создать наивысшую ценность продукта? В конечном счете это связано с тем, что высокие стандарты крупных клиентов вынуждают компанию постоянно совершенствоваться: улучшать команду, продукты, сервисы и процессы. Только когда ваш продукт достигнет максимального качества, станет мировым стандартом и будет предоставлять наивысшую ценность для пользователей, вы сможете действительно впечатлить крупных клиентов.

Четвертый меч: политика привилегий

Те, кто летал рейсами China Eastern Airlines, знают, что у этой авиакомпании есть особая платиновая карта для крупных клиентов. Если вы обладаете ею, то компания бесплатно повысит ваш класс обслуживания до первого, даже если вы купили билет экономкласса. Более того, уровень обслуживания клиентов с платиновой картой должен быть даже выше, чем тех, кто действительно купил билеты в первый класс.

На самом деле такое явление наблюдается не только в авиационной индустрии, но и в гостиничном бизнесе. Если вы обладатель золотой карты одной из известных международных пятизвездочных гостиниц, с момента вашего заселения вам предоставляют особые