Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

жизнеспособностью и вскоре могут погибнуть, что может испортить вашу репутацию. А что еще хуже, пока ваши сотрудники сосредоточены на ловле тысячи «мелких рыб», настоящих крупных клиентов уводят конкуренты. Со временем ваша компания будет только уменьшаться. Компания, которая целыми днями имеет дело только с «рыбешкой», «креветками» и «маленькими угрями», может работать очень хорошо. Но она все равно останется лишь крупной мелочью в море больших возможностей.

Так почему же компании должны стремиться ловить «больших китов»? Потому что один «кит» стоит тысячи «мелких рыб». Чтобы изменить убыточный результат компании (1 – 1000 = –999), предприниматель должен задуматься: как можно с минимальными затратами (1) получить максимальную ценность (1000). Только так формула бизнеса перевернется: 1000 – 1 = 999.

УПРАВЛЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ: ДЕЛИМ НА КАТЕГОРИИ

Когда на занятиях мы обсуждаем стратегию «больших китов», у многих руководителей возникает мысль: «О, я понял! Нужно наклеить ярлыки на клиентов и в будущем работать только с “большими китами”, а от остальных отказаться!» Однако если компания действительно так поступит, то ее показатели будут еще хуже, чем раньше.

Почему? Потому что это вопрос стратегического улучшения, а не новый формат работы сотрудников. Если вы позволите сотрудникам самим решать, что делать, они перестанут приносить и «мелкую рыбу». Ведь вы внушили им идею: одна «крупная рыба» стоит тысячи «мелких». Все начинают искать «больших китов», бегая по берегу и постоянно взывая: «Большой кит! Большой кит!» В итоге получается обратный эффект: крупных клиентов поймать не удается, а мелких ловить уже никто не хочет.

Поэтому после классификации клиентов компания должна перейти к следующему шагу: классификации сотрудников.

Что произойдет, если не сегментировать сотрудников? Если вы предоставите им полную свободу, они начнут ловить «рыбу» в мутной воде, хватаясь за любую возможность. В итоге вы обнаружите, что они приносят только мелочь. Ведь ее ловить проще, а крупные клиенты («большие киты») находятся в глубоких водах, и одному человеку их не поймать. Но если сотрудники постоянно занимаются мелкими клиентами, то результаты этих сотрудников ухудшаются, доходы падают, а навыки не растут. В итоге они не смогут выжить в компании. Одновременно с этим количество клиентов будет уменьшаться, и в итоге компания тоже погибнет.

Таким образом, компании необходимо не только классифицировать и маркировать клиентов, но и систематизировать сотрудников, чтобы повысить их эффективность. По сути, труд можно разделить на эффективный и неэффективный. Разные виды «рыбы» требуют разных подходов, навыков, методов и процессов ловли. Для нового сотрудника попытка поймать «большого кита» будет неэффективным трудом, потому что с его ресурсами и уровнем навыков это просто невозможно и не принесет никакой ценности. Точно так же отправлять опытного сотрудника ловить «мелкую рыбу» — это пустая трата производительности. Разница в трудовой ценности, создаваемой опытным продавцом и новичком, может исчисляться в тысячи раз. Мы не можем игнорировать различия между людьми, так как они проявляются в их знаниях, мышлении, общем и эмоциональном интеллекте, способностях и даже физической силе.

Успешная компания четко определяет роли и обязанности для различных категорий сотрудников: новички занимаются делами для новоприбывших, опытные сотрудники — делами для опытных, ключевые сотрудники выполняют ключевые задачи, а руководство занимается своими обязанностями. Все это делается в рамках многоуровневого управления с четким распределением ролей и перестройкой рабочих процессов. Таким образом, управление клиентами также связано с управлением процессами для сотрудников. То есть нужно не только классифицировать всех клиентов и сотрудников, но и пересмотреть процессы ловли «рыбы», в том числе инструменты, этапы процессов, зоны ответственности сотрудников, их действия и эффективность. Нельзя допускать хаоса! Сотрудники не должны прыгать с одного участка на другой, иногда пытаясь поймать «крупную рыбу», а иногда — «жирную». Такие скачки приводят к потере времени и ресурсов.

Я многому научился у успешных предпринимателей: хорошо управляемая компания работает спокойно и слаженно, каждый знает свою роль и свои обязанности. За этой уверенной работой скрывается четкое распределение ролей и задач, где каждый сотрудник, подобно винтику, занимает свое место и просто выполняет свои обязанности наилучшим образом.

Таким образом, клиенты должны быть маркированы, а сотрудники — классифицированы и разделены по категориям. Управление классификацией означает необходимость заново определить сегменты для сотрудников. Каждый должен работать в своем сегменте согласно установленным процессам: для крупных клиентов существует один процесс, для средних клиентов — другой и т. д.

Прежде всего крупные клиенты должны стать стратегическим приоритетом компании, и их привлечение и удержание не должно зависеть только от усилий отдельных продавцов. Когда появляется крупный клиент, ни один сотрудник не сможет обслужить его в одиночку. Поэтому необходимо, чтобы руководство компании лично участвовало в этом процессе, а также чтобы специально для привлечения и обслуживания крупных клиентов был создан отдел по работе с ними. Состоять он должен из руководителей и ключевых сотрудников.

Работая с клиентами категории «дельфинов», мы можем действовать в два этапа: сначала провести дополнительную классификацию «дельфинов», разделив их на три категории (A, B и C), а затем сосредоточиться на клиентах категории A и поручить их обслуживание сотрудникам, работающим в компании более года. При этом они должны отказаться от обслуживания клиентов категорий B и C, чтобы полностью сосредоточиться на работе с клиентами категории A.

Что касается работы с «акулами», здесь наш принцип таков: если у компании уже есть крупные клиенты, лучше отказаться от обслуживания «акул», хоть они и покупают большие объемы продукта. «Акулы» занимают ведущие позиции в отрасли и могут диктовать условия поставщикам благодаря своему влиянию и масштабам. Но, несмотря на большой объем потребления, они легко перекладывают на поставщиков риски. Поэтому, как только у компании появляются клиенты, относящиеся к категориям «больших китов» или «дельфинов», необходимо решительно отказаться от работы с «акулами».

Наконец, работая с «мелкой рыбой», компания также должна действовать в два этапа. Первый — провести дополнительную сегментацию всех мелких клиентов, разделив их на три категории (A, B и C). Категория A — это самые перспективные мелкие клиенты, которых мы называем «черным амуром»; категория B — средние мелкие клиенты; категория C — самые мелкие клиенты. Несомненно, от средних и самых мелких клиентов (категории B и C) нужно отказаться, так как они приносят слишком мало ценности. Однако перспективных мелких клиентов из категории A все же стоит попытаться привлечь. Кто будет с ними работать? Мы можем поручить это новым сотрудникам: так они будут развиваться и прокачивать свои навыки ловли «рыбы».

Опытные же сотрудники должны сосредоточиться на крупных и средних клиентах. Им нельзя заниматься «акулами», и они должны отказаться от таких клиентов, даже если уже работают с ними. Если им удастся привлечь «акулу», это не будет вознаграждено. Тем более им нельзя