Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

на определенную группу людей. Поэтому клиентов не должно быть много: важно, чтобы они были максимально точно определены. Необходимо четко описать их портрет: возраст, пол, профессии, доход, предпочтения и мотивы покупки. Чем точнее определена целевая аудитория, тем эффективнее будет привлечение клиентов.

Возьмем в качестве примера Action Education. Мы обслуживаем малых и средних предпринимателей и за десятилетия работы оказали услуги предпринимателям более чем из 70 000 компаний, тогда как общее количество малых и средних предприятий в Китае превышает 20 миллионов. Интересно, что чем лучше мы понимали, как нужно вести бизнес, тем яснее осознавали, что даже 70 000 компаний — это слишком много и приводит к распылению ресурсов. Поэтому, создав цифровую систему компании, мы начали сокращать количество клиентов. В последние три года мы все чаще стали просить своих сотрудников отказываться от клиентов.

Раньше многие менеджеры по продажам думали, что чем больше у них клиентов, тем лучше. Им хотелось, чтобы им предоставили сотню клиентов, ведь у компании есть клиентская база, насчитывающая десятки тысяч. Это совершенно неправильное мнение. Мы обнаружили, что если сотрудник за год сможет хорошо обслужить 10 целевых клиентов, то он принесет компании как минимум 10 миллионов юаней. Напротив, если он попытается обслужить 100 клиентов, то результат будет плачевным: менеджер не сможет создать настоящую ценность для этих 100 клиентов и достичь результатов, которых они ждут.

МАЛОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ НЕ ПРОБЛЕМА. ПРОБЛЕМА В НЕДАЛЬНОВИДНОСТИ

Для талантливых предпринимателей малое количество ресурсов никогда не бывает проблемой. Жэнь Чжэнфэй, основатель Huawei, начинал с 20 000 юаней. Какими ресурсами он располагал? Джек Ма собрал 500 000 юаней для начала бизнеса. А он какими ресурсами обладал? Все предприниматели начинают с неполного набора ресурсов.

Кто такой предприниматель? Тот, кто верит в свое умение создавать что-то из ничего. Если управление бизнесом основывается на наличии ресурсов, то в итоге предприниматель оказывается в их плену и созданные ими рамки начинают давить. Более того, чем больше у него ресурсов, тем хуже он может справляться с бизнес-задачами: будучи зависимым от ресурсов, предприниматель ограничивает свою креативность и способность к инновациям.

Большим и маленьким компаниям одинаково не хватает людей, средств и технологий. Для хорошего руководителя нехватка ресурсов не проблема. Проблема может быть в том, что у предпринимателя слишком маленькие мечты и низкие стандарты. Почему крупным компаниям легче найти деньги и людей? Потому что у них большие мечты и широкий кругозор, и это создает ощущение высокой вероятности успеха. Малые компании с узким взглядом на вещи сталкиваются с трудностями в поиске финансирования и кадров. Чем ниже ваши стандарты, тем сложнее вам найти деньги, талантливых специалистов и другие ресурсы. Все стремятся присоединиться к компаниям с большими амбициями. Таким образом, настоящая проблема заключается в узости вашего мышления, в низких целях и низких стандартах.

НИЗКИЙ ПОРОГ ВХОДА — ЕЩЕ ОДНА ЛОВУШКА

Многие думают, что у клиентов массового рынка низкие стандарты. Это не так! Почему клиенты должны снижать свои стандарты? Никто, независимо от того, что он покупает (даже если это кусок тофу за один юань), не снижает своих требований к качеству. Никто не станет считать, что кусок тофу может быть плохого качества только потому, что он стоит один юань.

Клиенты не снижают свои стандарты: это правда жизни.

Возьмем, например, суп с рисовой лапшой. Чего хотят клиенты массового рынка от этого блюда? Много мяса за низкую цену. За этими требованиями стоит соотношение цены и качества. Много мяса — это качество, низкая цена — это стоимость. Нужно обеспечить и то и другое, а это уже довольно высокий порог входа. Потому что эти два требования, по сути, противоречивы.

Кто может обеспечить наилучшее соотношение цены и качества? Лидеры отрасли. Почему такие бренды, как Coca-Cola и McDonald’s, не повышали цены на китайском рынке за последние 20–30 лет, несмотря на многократный рост стоимости недвижимости, сырья и труда? Потому что соотношение цены и качества в крупных компаниях исходит из стандартизации и оптимизации процессов, из мощных операционных и управленческих способностей, а также из таких естественных преимуществ, как ресурсы, цепочки поставок, бренд, клиентская база, репутация, процессы и маркетинг. Благодаря этому всему крупные компании могут снижать свои затраты. Откуда у маленькой компании могут быть такие преимущества? Остается только один способ снизить затраты — экономить на качестве. Но такой подход ведет компанию к саморазрушению.

Таким образом, единственный вариант для малых и средних предприятий — это работать с премиум-сегментом. Клиенты в нем ориентированы на ценность, а не на соотношение цены и качества, подразумевающее хорошее качество по низкой цене. У клиентов премиум-сегмента есть только одно требование: чтобы продукт был превосходным. То есть нужно с помощью инноваций и создания ценности предложить пользователю нечто уникальное, что превзойдет его ожидания.

Итак, могут ли малые и средние предприятия работать на массовом рынке? Могут. Но для этого нужно сначала создать бренд, масштабировать бизнес, накопить финансовые ресурсы и конкурентные преимущества, а также сформировать достаточный кадровый резерв. Когда у вас все это будет, вы сможете, подобно тигру, спуститься с гор и постепенно завоевывать массовый рынок. Успешный переход из премиум-сегмента к массовому рынку возможен.

МЕТОД ЦЕЛЕВОГО ФОКУСИРОВАНИЯ: ИЗ ТРЕХ ТЫСЯЧ ВОДОЕМОВ ВЫБРАТЬ ТОЛЬКО ОДИН

Если вы прогуляетесь по торговому центру, то заметите закономерность: бизнес у брендов, находящихся на двух крайностях спектра, процветает. Возьмем, к примеру, индустрию моды: в магазинах мировых люксовых брендов одежды собираются очереди — так же, как и в магазинах Uniqlo, ориентированных на массовый рынок. А вот бренды среднего сегмента чувствуют себя значительно хуже. Почему? Потому что средний сегмент вытесняется двумя крайними сегментами, их ценностное предложение более ясно и привлекательно. Иными словами, раньше мы ошибочно считали, что весь рынок похож на пирамиду, где есть высокие, средние и низкие сегменты, но на самом деле он имеет форму гантели. Успех приходит от крайностей: нужно либо нацеливаться на премиум-сегмент и идти по пути инноваций в создании ценности, либо нацеливаться на массовый рынок и стремиться к лидерству по затратам.

Кроме того, мы обнаружили еще одно явление: новые компании имеют больше шансов на успех, если ориентируются на премиум-сегмент рынка. Причем чем выше сегмент, тем легче добиться успеха. Почему так происходит? Это довольно легко понять: потребности премиум-клиентов очень ясны, что требует от компании предоставления четких и определенных услуг, не позволяющих отклоняться от курса. Например, если вы хотите производить нижнее белье мирового класса для премиум-клиентов, цена на него не может быть низкой. Чтобы поддерживать высокие цены, вы должны обеспечивать наивысшую ценность. Все должно быть превосходным: материалы, качество, исполнение, дизайн, посадка…