Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

биржу. На самом деле, когда я начал изучать интернет-технологии, я думал лишь о том, как их сила может помочь улучшить результаты, и не ожидал, что это приведет к повышению эффективности менеджмента, изменению логики управления всей компанией и, самое неожиданное, что это поспособствует выходу Action Education на фондовый рынок.

Я много раз лично проводил презентации и тренинги для всех сотрудников, чтобы завершить эту трансформацию. А еще — курсы длительность целых 150 дней. Таким образом, стратегия — это не просто слова, а руководитель — не просто титул. Чтобы они соответствовали своему значению, нужно погружаться в процесс, усердно учиться, стараться на практике, проводить обучение и разъяснительные сессии, а также отслеживать и оценивать результаты… Представьте: если бы не было тех 100 видео- и аудиокурсов, 200 прочитанных книг и двух курсов в престижных университетах, то не было бы и всех последующих событий.

Первое лицо компании лично исполняет роль директора и активно участвует в процессе. Но кроме того, этот человек должен назначить исполнительного вице-директора корпоративного университета, основной задачей которого станет создание стандартов работы и процедур для университета. Затем в каждой вертикальной профессиональной области должен быть назначен свой вице-директор, например: вице-директор по кадрам, вице-директор по маркетингу, вице-директор по разработкам, вице-директор по финансам и так далее. Обратите внимание: эти вице-директора не нанимаются извне, а являются одновременно руководителями соответствующих отделов. Это означает, что один и тот же человек выполняет обе роли: «одна команда, два названия». Вице-директора призваны сделать обучение в корпоративном университете более целенаправленным и эффективным. А кроме них, нужен еще специальный менеджер по обучению, который будет отслеживать количественные и качественные метрики учебного процесса.

После того как команда корпоративного университета сформирована, следующий шаг — приступить к созданию самого корпоративного университета. Он представляет собой комплексную профессиональную систему, и в рамках этой книги невозможно полностью и глубоко рассмотреть все ее составляющие. Здесь мы сосредоточимся на трех ключевых вопросах, касающихся развития кадрового потенциала, и рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые встречаются в процессе подготовки кадров.

Чему учиться: все ради достижения результатов

Что именно нужно изучать в компании? Наш ответ состоит из двух слов: повышение производительности. В любой организации суть обучения всегда должна заключаться в ответе на вопрос: как достичь повышения производительности? И неважно, какие должности занимают обучающиеся сотрудники, в каких отделах они работают и как именно учатся.

Компания — это не семья, а руководитель — не мама. Когда мой сын говорит моей жене: «Мама, я хочу научиться играть в футбол», моя жена, конечно, на это соглашается. Но если сотрудник придет ко мне с таким же запросом, я не смогу его удовлетворить. Потому что время в компании — самый дефицитный ресурс, а каждая минута работы должна приносить ценность. Поэтому обучение должно быть практическим и ориентированным на повышение производительности. Что требуется для достижения целей, тому и нужно учиться.

Например, нужно продумать, что должны изучить новые сотрудники, чтобы как можно быстрее стать лучшими и увеличить свои годовые показатели с 1 до 3 миллионов юаней. А чему еще они должны обучиться, когда достигнут этой цели? Как им, работая в команде, перейти к должностям руководителей отделов и увеличить показатели с 3 до 15 миллионов юаней? Иными словами, если вы сотрудник, то после прохождения курса ваши результаты должны вырасти; если вы менеджер, то улучшиться должно ваше мышление, управленческие навыки и эффективность. Вы должны научиться подбирать людей, вести команду, заставлять других работать и помогать им добиваться успеха.

Например, в Action Education, чтобы стать директором или менеджером отдела продаж, нужно не только изучить психологию продаж и пройти курсы, направленные на улучшение навыков продаж, консультирования и работы с крупными клиентами, но и научиться управлять командой, создавать позитивную атмосферу в коллективе, эффективно мотивировать сотрудников и контролировать процессы. Если вы хотите стать генеральным директором, недостаточно внедрять корпоративные ценности — нужно еще научиться работать с финансовыми отчетами, координировать отношения с правительством, управлять продажами и прибылью, выступать на публике, владеть методами найма и интервью, а также уметь разрабатывать программы развития талантов.

Таким образом, знания генерального директора включают в себя и то, чему он научился, переходя на должность менеджера, и более сложные темы. Генеральный директор несет полную ответственность, умеет создавать позитивную атмосферу, понимает бизнес-логику, использует выбранные модели лидерства, умеет формировать команду, привлекать и отбирать таланты, знает, как создать корпоративный университет, обладает навыками решительного делегирования, управления эффективностью, владеет знаниями финансового управления для нефинансовых специалистов, изучил такие концепции, как «качество превыше всего» и «сила бренда», умеет подготавливать предложения для крупных клиентов, анализировать политические тенденции и т. п.

Для каждой из этих (как и для других) компетенций у нас есть учебные материалы и программы, которые направлены на постоянное развитие представителей высшего, среднего и низшего звена, что в конечном счете способствует увеличению производительности и улучшению результатов компании.

Как обучать: стандартизированное обучение по уровням команды

Итак, вы, зная, какие компетенции нужны вашим сотрудникам, определили содержание учебного плана. Как теперь организовать обучение в компании?

Внутри Action Education мы сначала проводим стандартизацию и присваиваем членам команды разные уровни (см. табл. 4–1). В маркетинговой команде, например, мы делим сотрудников на три уровня (высший, средний и базовый), а линий подготовки кадров получается четыре.

Табл. 4–1. Система управления подготовкой ключевых кадров Action Education

«Лагерь маршалов» — линия подготовки генеральных директоров филиалов.

«Лагерь генералов» — линия подготовки маркетинговых директоров.

«Спецназ» — линия подготовки ведущих специалистов.

«Рота новобранцев» — линия подготовки новых сотрудников.

Когда группы определены, компания может стандартизировать учебные материалы, систему наставников и учебные методы в соответствии с потребностями каждой из них.

Например, когда новый сотрудник приходит в компанию, для него сразу назначается наставник, который обучает новичка: объясняет, какова культура организации, какие в ней правила, процессы и стандарты. Затем наставник говорит, что новому сотруднику делать в первый день, что — во второй день и в третий, какие конкретные действия нужно выполнить, чтобы достичь требуемого уровня. Также наставник поясняет, по каким критериям будет оцениваться возможность продвижения на следующую должность. Все процессы подготовки полностью стандартизированы, потому что без этого конвейер по созданию талантов не заработает.

Как управлять: создание системы, процессов и стандартов

Обучение само по себе противоречит человеческой природе, поэтому как же можно гарантировать, что сотрудник действительно получит нужные навыки? Компании необходимо тщательно продумать механизмы внедрения, разработать соответствующие системы и процессы, чтобы обучение прошло успешно.

Например, в Action Education мы совместили разнообразные учебные модели, сформировав уникальную смешанную модель активного