Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

есть семь сотрудников, и новый человек, которого вы нанимаете, должен сразу стать лучшим в команде, а не занимать последнее место. Это вынуждает руководителей тщательно отбирать кандидатов, чтобы нанимать действительно талантливых и способных людей. В результате такого подхода тот сотрудник, который ранее занимал седьмое место по уровню компетенций, может оказаться за пределами команды, так как ему придется уступить место новому, более квалифицированному специалисту. Это приводит к естественному обновлению кадров и движению талантов в компании.

В основном стандарты отбора талантов в компании определяются стратегическими целями. Если вы стремитесь стать высоко летящим орлом и ориентируетесь на мировые стандарты, то вы должны привлекать специалистов мирового уровня, чтобы соответствовать принципу стратегической последовательности. Например, если стратегическая цель Action Education — стать бизнес-школой мирового уровня, то мы не будем искать преподавателей только в Пекине или в провинции Сычуань, а выйдем на мировой рынок труда, чтобы найти лучших из лучших. В итоге стратегические цели определяют стандарты отбора талантов и структуру компании.

Третий принцип: много сотрудников

Зачем компании иметь много сотрудников? Для ответа на этот вопрос нужно вернуться к исходной формуле дохода: доход = цена × объем. Как увеличить объем? За счет повторных покупок и рекомендаций существующих клиентов. Однако повторные покупки и рекомендации не происходят сами по себе, их поддерживает маркетинговая команда.

Во-первых, для маркетингового продвижения компании нужны «военно-воздушные силы»: реклама, брендовые мероприятия и другие способы массового информирования клиентов. Во-вторых, для насыщения каналов сбыта — чтобы клиенты могли легко приобрести продукцию — компании необходима «сухопутная армия». Например, как McDonald’s стал крупным? За счет расширения сети: от одного ресторана до двух, трех… до тридцати тысяч заведений. И каждое из них нуждается в менеджере. Чем больше менеджеров, тем больше каналов сбыта и тем больше объем продаж.

Таким образом, задача маркетингового отдела — завоевывать новые рынки, и для этого требуется много руководителей на всех уровнях — от командиров дивизий до командиров взводов и отделений. Сперва нужно обеспечить кадровый рост, и только потом можно ждать, что вырастут показатели.

Без кадрового роста показатели компании будут стоять на месте или могут даже начать снижаться. Потому что при завоевании новых рынков ваши сотрудники могут погибнуть, получить ранения, уйти или просто потеряться… Даже если вы приложите огромные усилия для стабилизации команды, вам не удастся справиться с человеческой ленью. Бесконечные сражения утомляют и вызывают апатию, что приводит к снижению боеспособности. Поэтому необходимо постоянно пополнять ряды специалистов, в первую очередь увеличивая число талантов, чтобы гарантировать рост показателей.

В сегодняшней рыночной среде, где наблюдается избыток продукции, конкуренция становится все более ожесточенной. Логика ведения бизнеса смещается от конкуренции продуктов к конкуренции на рынке, от ориентации на производство к ориентации на клиента. В конечном счете последняя битва ведется за создание пожизненной ценности для клиента. Поэтому логика распределения ресурсов компании также должна измениться. Например, если раньше соотношение ресурсов, вкладываемых в производственные линии и маркетинговые направления, составляло 10:1, то сегодня это соотношение должно стать обратным — 1:10, а в некоторых компаниях оно может достигать и 1:20.

Итак, уровень мастерства в формировании команд оценивается по тому, удалось ли компании перейти от полноты к силе, а затем — от силы к численности. Есть ли у вас пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов? Сколько у этих людей в подчинении способных и квалифицированных сотрудников? Как далеко простирается ваше маркетинговое направление? Какова численность ваших сил? Если вы занимаетесь бизнесом уже 10 лет, но у вас до сих пор нет своих воспитанников, как вы собираетесь побеждать конкурентов?

Таким образом, руководитель должен сосредоточить свои усилия на привлечении и развитии кадрового потенциала и посвятить этому достаточно времени. Каждый менеджер — специалист по талантам. Если у него в подчинении нет сотрудников, его нужно уволить. В Action Education мы оцениваем любого руководителя по минимальному стандарту: у него должно быть не менее шести подчиненных. Если стандарт не выполняется, менеджера освобождают от должности. При оценке в первую очередь учитываются кадровые показатели, и базовая зарплата менеджера напрямую с ними связана. Для руководителей уровня начальника отдела и выше предусмотрены специальные бонусы за управление кадрами. В то же время все менеджеры получают бонусы в зависимости от командных результатов: чем больше сотрудников у менеджера, тем выше его доход. Таким образом, различные механизмы стимулируют руководителей сосредоточиться на управлении персоналом.

Взгляните на многих сегодняшних владельцев и руководителей малых и средних предприятий: они совсем не уделяют внимание развитию организации, не формируют команды, не сосредоточены на людях. Они лишь занимаются выполнением задач, изматывая себя до предела, и в итоге их компании остаются без новых и квалифицированных кадров, а менеджеры не могут снять с себя нагрузку и делегировать свои обязанности. На самом деле настоящее развитие организации должно быть волнообразным, где каждая новая волна сильнее предыдущей. Только благодаря последовательности и непрерывности можно обеспечить устойчивое развитие. Лишь через усилия многих поколений можно действительно помочь компании стать по-настоящему выдающейся.

РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА: ЗАПУСК КОНВЕЙЕРА ТАЛАНТОВ

После того как команда сформирована, следующий ключевой шаг — развитие кадрового потенциала. Предприниматели и менеджеры должны вкладывать значительное количество времени и ресурсов в обучение сотрудников, так как за счет их роста растет и сама компания. В успешном предприятии нет плохих сотрудников, а в неудачном — хороших.

Предположим, что вы хотите открыть мировую сеть закусочных, специализирующихся на супе с рисовой лапшой. И речь идет не о двух-трех ресторанах, а как минимум о 10 000. Это означает, что компании потребуется как минимум 10 000 управляющих и 30 000 сотрудников. Откуда взять столько людей? Внешнего найма будет недостаточно, поэтому необходимо создать собственный конвейер по производству талантов, чтобы непрерывно обеспечивать себя квалифицированными кадрами. И тогда компания уже становится не просто бизнесом, а университетом по подготовке специалистов.

Суть бизнеса заключается в том, чтобы создавать ценность не только для своих клиентов, удовлетворяя их потребности и ожидания, но и для своих сотрудников, способствуя их профессиональному росту и развитию. Поэтому первая обязанность руководителя — помочь сотрудникам вырасти. С того момента, как менеджер принимает человека на работу, он должен способствовать его постоянному развитию, превращая новичка в профессионала, а затем — в сильного лидера.

В чем источник роста сотрудников? В образовании. Поэтому самый эффективный способ — это воспринимать компанию как школу, сделать из нее фабрику по производству талантов, владельца бизнеса превратить в директора школы, а руководителей отделов — в учителей. В 1990-х годах у входа в Fengchi Media была написана фраза: «Мы школа, а не предприятие; мы производим таланты, а не продукты».

Однако на практике