Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

к процессу найма, компании также сфокусированы на развитии сотрудников после их приема на работу. Логика становления Коммунистической партии Китая была аналогичной: даже в условиях несовершенной организации в первую очередь решались вопросы подбора и воспитания кадров. Это все задачи HR-отдела.

Однако многие малые и средние частные компании с самого начала имеют структурные недостатки: у них нет отдела кадров или его функции выполняет офис-менеджер. На самом деле отдел кадров — это высокопрофессиональный отдел, который занимается полным циклом управления кадрами: подбором, обучением, управлением производительностью и удержанием. Например, только процесс отбора персонала включает в себя разработку стандартов, определение каналов поиска и многое другое. Эти профессиональные задачи не под силу офис-менеджеру. Не стоит возлагать большие надежды на универсалов, которые «всё умеют»: такие люди как специалисты зачастую посредственны во всём.

Что имеется в виду под финансами? Это финансовое управление. Для ведения бизнеса нужны деньги. Откуда поступают ваши средства и куда они направляются? Как эффективно их использовать и управлять ими? Как добиться максимальной окупаемости каждого потраченного фыня?[10] Все эти вопросы должны решаться финансовым отделом.

Многие малые и средние частные предприятия рассматривают финансы лишь как бухгалтерию и налоговую отчетность. Такое ограниченное понимание приводит к тому, что в этих компаниях функция финансового управления неполноценна. А без ее здоровой работы компании очень трудно вырасти и стать крупной.

Под материальными ресурсами мы понимаем всю цепочку поставок, производство, исследования и разработки.

Под продажами мы имеем в виду не только сами продажи, но и привлечение клиентов. Таким образом, этот орган в компании включает в себя продвижение и каналы сбыта. Продвижение решает проблему информирования клиентов, а каналы сбыта — проблему доступности продукта для покупателей.

Что такое цифровая инфраструктура? Раньше компания обычно состояла из четырех основных частей: кадров, финансов, материальных ресурсов и продаж. Однако сегодня, в эпоху интернета, предприятию необходимо охватывать как онлайн-, так и офлайн-аспекты. Онлайн включает в себя создание интернет- и мобильных платформ, а офлайн — цифровизацию различных отделов компании, программное обеспечение для работы с клиентами (CRM), оцифровку процессов и тому подобное.

Почему организация должна быть функционально полной? Смысл в том, чтобы использовать сильные стороны каждого элемента и компенсировать его слабости, создавая взаимодополняемые преимущества. Только при полной функциональности можно обеспечить целостность всей системы управления, гарантировать согласованность работы всех отделов и объединить усилия для создания потребительской ценности. Разделение труда — основа организации, а такие функции, как кадры, финансы, материальные ресурсы, продажи и цифровая инфраструктура, составляют полную цепочку в создании общей ценности для клиентов. То, как осуществляется разделение труда, позволяет определить настройки организационной структуры.

Как правило, даже в самой маленькой компании у генерального директора должны быть как минимум пять ключевых лидеров, которые, в свою очередь, должны сформировать свои команды из десяти ведущих специалистов. Таким образом, с точки зрения организационной структуры, генеральный директор должен обладать широкими знаниями, так как он должен горизонтально охватывать все направления: кадры, финансы, материальные ресурсы, продажи и цифровую инфраструктуру. В то время как пять ключевых лидеров и десять ведущих специалистов должны развиваться вертикально, углубляясь и специализируясь в своих областях.

Заметьте, здесь мы используем пример с генеральным директором, чтобы объяснить логику формирования команды. Однако это не означает, что это функция только высшего руководства. На самом деле формирование команды — системный процесс, направленный сверху вниз, и любой менеджер должен обладать пониманием и способностью формировать команды. Начиная с генерального директора и ниже, каждый руководитель в своей профессиональной области должен заниматься созданием своей команды на всех уровнях.

В Action Education как генеральный директор, так и руководители отделов должны уметь формировать команды. Например, компания устанавливает, что каждый руководитель отдела должен управлять как минимум шестью сотрудниками. Для этого он должен создать группу: выбрать из этих шести сотрудников троих наставников, которые будут составлять отдельную команду. Затем каждый наставник будет обучать одного нового сотрудника, и управление командой станет гораздо проще. В противном случае, если в отделе станет 10 человек, руководителю отдела будет сложно справиться с управлением в одиночку. Только формируя команды, можно быстро достичь масштабирования и экспоненциального роста.

Таким образом, развитие организации происходит поэтапно. Компания подобна армии: от командиров дивизий, полков, батальонов, рот и взводов до командиров отделений… Только при таком подходе, когда каждый высший уровень ответственен за нижестоящий, организация может быстро расти и развиваться. Генеральный директор управляет заместителями, заместители — руководителями отделов, руководители — менеджерами, менеджеры — наставниками, а наставники — новыми сотрудниками. Только через последовательное формирование команд можно воспитать больше кадров, обеспечить развитие резерва и добиться постоянного притока талантов.

Второй принцип: сильные кадры

Как говорили древние: «Тот, кто использует учителей, становится царем; тот, кто использует друзей, становится гегемоном; тот, кто использует учеников, погибает». Лю Бэй смог создать великое дело не потому, что он был силен сам по себе, а потому, что умел использовать сильных полководцев: Чжугэ Лян был сильнее Лю Бэя, Чжао Юнь был сильнее Лю Бэя, Чжан Фэй был сильнее Лю Бэя, Гуань Юй был сильнее Лю Бэя… Любая организация, стремящаяся к величию, должна начинать с укрепления своих кадровых ресурсов, потому что люди — это источник всех достижений и успехов.

Конечно, некоторые воспринимают способности других людей как угрозу для себя, и это свойственно человеческой природе. Однако я никогда не видел, чтобы кто-то потерпел неудачу из-за того, что привлекал способных сотрудников. Наоборот, успешные предприниматели делают это принципом своей жизни. Как написано на надгробии американского «стального короля» Эндрю Карнеги: «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу людей, еще более достойных, чем он сам».

В менеджменте существует знаменитое правило Огилви, которое, как говорят, основано на реальной истории.

На одном из заседаний совета директоров президент американской компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви поставил перед каждым из директоров матрешку. Директора переглядывались, не понимая, что имел в виду президент. Огилви сказал: «Откройте их, и вы увидите самих себя!» Когда директора начали открывать матрешки, они обнаружили, что внутри большой матрешки находится средняя, внутри средней — маленькая и так далее, пока не добрались до самой маленькой матрешки. Внутри самой маленькой матрешки они нашли маленькую записку, на которой было написано: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию лилипутов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, то мы станем компанией гигантов».

Таким образом, не только председатель должен искать людей, которые сильнее его, но и все руководители отделов должны использовать этот принцип. Предположим, у вас