Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Таким образом, предприниматель должен пройти два этапа эволюции. Во-первых, перейти от конкуренции продуктов к конкуренции ценностей. Сегодня многие владельцы бизнеса все еще мыслят категориями продуктовой конкуренции: сначала фабрика, потом рынок. Однако пользователи покупают не продукты, а ценность. Тот, кто решает проблему пользовательской ценности, получает клиента.

Во-вторых, необходимо перейти от конкуренции ценностей к конкуренции пожизненной ценности для потребителей. Предположим, что в первый раз покупатель ожидает получить 100 баллов ценности. Если продавец предоставляет 120 баллов ценности, это превзойдет ожидания клиента. И в следующий раз он будет ожидать 120 баллов как новый стандарт. Если компания хочет снова превзойти ожидания покупателя, она должна предоставить 140 баллов ценности. Таким образом, ожидания клиентов относительно ценности продукта будут расти. Если компания не сможет постоянно внедрять инновации и превышать ожидания клиентов, будет очень трудно поддерживать их лояльность.

Почему покупатели выбирают наш продукт? Все основано на потребительской ценности, на том ключевом слове, про которое мы говорили в предыдущей главе, на том, что мы собой представляем. Однако эта потребительская ценность не должна быть просто озвучена — ее нужно продемонстрировать. Вы можете сказать, что ваша ценность — это «вкусно», и другие могут сказать то же, но на самом деле соревнование заключается не в том, кто лучше говорит, а в том, кто сможет воплотить эту ценность на самом глубоком уровне.

Откуда берется глубина? Из сосредоточенных исследований и разработок, которые серьезно поддерживаются на уровне руководства. Почему вы говорите, что сделали вкусно? Как вы этого достигли? Сначала клиент услышит о вашем отличии, затем попросит доказательства. Чтобы их предоставить, компания должна подробно изучать потребительскую ценность.

Исходя из 14-го пятилетнего плана и долгосрочных целей на 2035 год, мы полагаем, что в будущем все китайские компании станут исследовательскими организациями подобно сегодняшним гигантам, таким как Huawei и Alibaba, которые придают огромное значение исследованиям и разработкам, инвестируя в них значительные кадровые, материальные и финансовые ресурсы. Почему? Потому что это напрямую связано с их истинной ключевой конкурентоспособностью, создание которой требует времени, упорства и последовательности.

Сегодняшняя главная проблема малых и средних предприятий заключается в том, что они слишком поверхностно работают над созданием ценности для пользователей и не имеют настоящей ключевой конкурентоспособности. Многие владельцы бизнеса сосредоточены только на продажах, покупая товар одной рукой и продавая его другой. Как в таких условиях можно добиться какой-либо дифференциации? Настоящий предприниматель обязательно начинает с закулисной работы. Он глубоко исследует продукт, изучает его ценность для потребителя. В итоге он видит проблемы, которые не видны другим, и постоянно расширяет свои границы.

Поэтому мы призываем всех предпринимателей: управление бизнесом должно возвращаться к потребительской ценности и уделять внимание основной логике, стоящей за этой ценностью. Обратившись к конечному результату, вы увидите, что продукт должен постоянно удерживать клиентов и создавать для них ценность на всю жизнь. В этот момент у вас не останется выбора: нужно постоянно сосредоточивать усилия в одном направлении, исследовать и улучшать продукт. Этот путь не имеет конца. С точки зрения клиента, ценность должна сохраняться на протяжении всей его жизни, а предприниматель свою жизнь должен посвятить одному делу.

Глава 4. HR-стратегия: от продуктов к организации

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТАМИ, ОТ ЕДИНИЦЫ КО МНОЖЕСТВУ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ

В предыдущих главах в основном рассматривалась проблема перехода от нуля (т. е. от идеи) к единице (т. е. к реальному продукту) посредством разработки общей стратегии, инновации ценностей и продуктовых стратегий. А на что должны опираться компании для перехода от единицы к множеству? На развитие организации и кадрового потенциала.

На занятиях мы часто проводим небольшое исследование, задаем вопрос нашим слушателям: как предприниматель и руководитель, тратите ли вы более 60% своего времени на подбор и развитие персонала? Почти никто не поднимает руку. Куда вы направляете свое время, там и будут результаты. Время — ваш самый большой ресурс, но также и самая значительная статья расходов. Если вы не тратите более 60% своего времени на подбор и развитие персонала, какие проблемы это может вызвать? Давайте сначала расскажу одну историю.

В 1937 году два брата в США открыли бургерную в своем родном городе. С 1937 по 1945 год благодаря своей страсти к гамбургерам братья сделали эту закусочную очень успешной и заработали свой первый миллион. Это означает, что компания совершила скачок от 0 до 1: продукт был сформирован, бизнес-модель доказала свою жизнеспособность.

Тогда братья почувствовали, что переход от 0 к 1 для них уже недостаточен, они захотели расширяться и совершить скачок от 1 до N.

Как можно перейти от 1 к N? Братья сразу же вспомнили про масштабирование, от которого зависит успех любого бизнеса в конечном счете. Итак, как можно реализовать это понятие? Братья сосредоточились на масштабировании продукта. Поскольку они продавали гамбургеры, они уделили три-четыре года выбору мест для новых ресторанов, продукту, ценообразованию, маркетингу, обслуживанию и другим аспектам, чтобы разработать целый набор стандартов.

В 1948 году братья начали привлекать франчайзи по всей Америке. Продавая им стандарты своего бизнеса, они обучали их, как открывать рестораны, выбирать места для этого, производить продукцию и так далее. Конечно, франчайзи должны были платить братьям управленческие взносы. С 1948 по 1953 год братья привлекли десятки франчайзи, и бренд начал расти. Однако по мере роста начали проявляться проблемы.

Однажды один пожилой человек заболел после того, как съел гамбургер в одном из франчайзинговых ресторанов, и вскоре скончался. После смерти человека его семья подала в суд на бренд братьев. В итоге было установлено, что отравление действительно произошло из-за их гамбургера. Для компании, занимающейся производством продуктов питания, это означало смертный приговор. С развитием скандала и освещением его в СМИ бизнес всех франчайзинговых ресторанов резко пошел на спад. Для франчайзи это стало слишком тяжелым ударом, и многие из них отказывались выплачивать братьям управленческие взносы.

Едва один скандал утих, как разразился другой. Один молодой человек купил гамбургер в одном из франчайзинговых ресторанов и обнаружил в нем таракана. Как таракан там оказался, никто не знал. Однако после того, как это событие из-за СМИ стало достоянием общественности, дела во франчайзинговых ресторанах пошли еще хуже.

В 1954 году, когда братья были в отчаянии, к ним обратился человек по имени Крок, попросивший продать ему право на создание сети франчайзинговых ресторанов под их брендом по всей Америке. Братья согласились, но выдвинули довольно жесткие условия: роялти составляли 1,9%, из которых лишь 1,4% принадлежали бы Кроку, а 0,5% оставались бы братьям. Полный энтузиазма и стремящийся к большому успеху, Крок без колебаний принял эти условия.

В 1955 году Крок открыл первый действительно современный франчайзинговый ресторан на северо-востоке