Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

условия. Даже если вы забронировали обычный номер, отель с вашего согласия бесплатно улучшит его до VIP или даже супер-VIP. Самое приятное, что, входя в номер, вы почувствуете нечто знакомое: всё здесь — от подушек, одеял и простыней на кровати до цветов на столе и туалетных принадлежностей в ванной — будет именно таким, как вам нравится. На мгновение вам может показаться, что вы вернулись домой.

Почему China Eastern Airlines ввела платиновую карту? Почему пятизвездочные отели идут тем же путем? Потому что они хотят предоставить особые условия своим крупным клиентам. Какова цель такой политики? Привлечь, удовлетворить и впечатлить «больших китов». Поскольку крупные клиенты приоритетны для компании, необходимо распределять ресурсы так, чтобы предоставлять им особые условия.

Пятый меч: корректировка механизмов

До того как мы сосредоточились на Hongta Tobacco Group, Fengchi Media использовала следующую модель оплаты труда: низкий оклад + высокая премия. Эта система максимально стимулировала амбиции сотрудников. Однако после создания специализированного отдела по работе с Hongta я быстро понял, что модель оплаты труда в этом отделе требует корректировки. Поэтому мы увеличили оклад с 700 до 3000 юаней и перешли на систему «средний оклад + средняя производственная премия». В середине 1990-х годов в Куньмине этот оклад значительно превышал стандартную зарплату внутри отрасли.

Почему нужно было корректировать механизм оплаты труда? Во-первых, с окладом в 700 юаней в месяц у сотрудников могли возникнуть проблемы даже с питанием и жильем, поэтому они должны были работать ради премии, чтобы выжить. С одной стороны, этот механизм действительно стимулировал амбиции, но с другой — порой приводил и к тому, что сотрудники стремились получить быстрые результаты, а не удовлетворить интересы клиентов. Во-вторых, привлечение крупных клиентов — небыстрый процесс, так как у «больших китов» длинные циклы принятия решений и высокая сложность разработки. Низкий оклад не мог покрыть расходы сотрудников, и старый механизм оплаты становился реальной проблемой.

Поэтому изменение модели оплаты труда преследовало две цели: во-первых, успокоить сотрудников, чтобы они могли выдержать длительную работу и добросовестно обслуживать «больших китов»; во-вторых, учесть ценность для клиентов. С точки зрения компании, модель оплаты, которая складывается из среднего оклада и средней премии, фактически увеличивала операционные расходы и перекладывала риск неудачи в работе с крупным клиентом на компанию. И это также была проверка на то, действительно ли компания инвестирует реальные деньги в работу с крупными клиентами, поскольку в основе этого механизма лежит приоритетное распределение ее ресурсов.

Сегодня в Action Education мы все еще придерживаемся культуры высокой производительности. Схема «низкий оклад + высокая премия» предполагает низкий уровень гарантий, что эффективно пробуждает в сотрудниках дух борьбы. Однако эта модель подходит не для всех компаний и не для всех отделов. Особенно она неудачна для отдела по работе с «большими китами». Модель производительности в отделе по работе с крупными клиентами должна отличаться от моделей других отделов: как только сотрудник переводится в этот отдел, его схема оплаты труда должна быть немедленно скорректирована.

Кроме того, в отделе продаж для крупных клиентов компания перешла с индивидуальных процентов от продаж на командные. Почему? Потому что изменилась стратегия ведения бизнеса, и механизмы должны были измениться вместе с ней. Раньше мы работали индивидуально, теперь директор собирает команду и создает отдел по работе с крупными клиентами, специально сосредоточиваясь на них. В этом отделе команда, работающая с «большими китами», включает сотрудников из разных отделов и ориентирована на клиента, в нее входят лучшие специалисты по планированию, дизайну, копирайтингу и другие. Когда мы делаем работу с крупными клиентами стратегической задачей компании, нам требуется системный подход, устранение барьеров между отделами и слаженное сотрудничество на всех уровнях.

В чем смысл перехода на командные проценты от продаж? В том, чтобы объединить интересы всех участников команды, чтобы все разделяли как успехи, так и неудачи. Так естественным образом повышается согласованность команды. Практика показала, что после перехода на командные проценты уровень кооперации среди членов команды повысился, все начали работать слаженно и целенаправленно, сосредоточившись на привлечении крупных клиентов и двигаясь вперед единым фронтом.

Шестой меч: отношения + профессионализм

Что такое отношения? Это обслуживание. Что такое профессионализм? Это продукт.

Чтобы привлечь крупных клиентов, необходимо и то и другое. Если вы полагаетесь только на отношения, но у вас нет качественного профессионального продукта, ничего не получится. С другой стороны, даже если у вас есть отличный продукт, но ваши отношения с клиентами и обслуживание оставляют желать лучшего, компания тоже не сможет добиться успеха.

Откуда берется профессионализм? Из упорного стремления к созданию ценности для потребителей. Поэтому в итоге он сводится к продукту: необходимо создать продукт с уникальной ценностью, чтобы по-настоящему завоевать расположение крупных клиентов. Именно поэтому ранее подчеркивалось, как важно сосредоточиться на специализированных продуктах. Без действительно уникального продукта вы не сможете по-настоящему впечатлить «больших китов».

Отношения выстраиваются на доверии. В китайском языке доверие обозначается иероглифом 信, который состоит из двух ключей: 人 (человек) и 言 (слово). Это значит, что вы должны держать свое слово, чтобы другая сторона считала вас надежным. Поэтому основа отношений — это управление доверием клиента. Вам нужно создать банк доверия для каждого клиента и постоянно вносить в этот банк депозиты.

Как заставить клиента доверять вам? Ответ на этот вопрос кроется не в методах, а в принципах: вы должны работать в интересах клиента, искренне желать, чтобы он добился успеха, и помогать ему в этом. Если в вас есть хоть капля эгоизма, то клиент сразу это почувствует.

Несколько лет назад Action Education создала инвестиционный фонд. В то время одна из клиенток хотела вложить в компанию 30 миллионов юаней. Она спросила меня: «Насколько это рискованно?»

Я ответил ей: «Риски очень большие».

Клиентка тогда удивилась и сказала: «Что? Правда?»

Я уверенно кивнул: «Конечно, это правда, потому что рынок меняется очень быстро. Честно говоря, риск очень велик».

Она спросила: «Так мне все же инвестировать?»

Я серьезно ответил ей: «Это решение должны принять вы сами. Но обязательно учтите, что риск действительно очень велик. Если эти деньги взяты в долг, то ни в коем случае не инвестируйте. Если эти деньги нужны вам для чего-то важного, то инвестировать также не стоит. И если у вас есть лучший способ заработать на этих 30 миллионах юаней, то тоже не инвестируйте».

Почему я так ей ответил? Логика очень проста: я относился к этой клиентке как к родной сестре. Мой ответ был подобен совету старшего брата: «Ты должна тщательно обдумать это вложение!» На самом деле мы следуем этой логике и в отношении других клиентов. Если клиент старше, мы относимся