Управление в социальной работе. Учебник - Коллектив авторов

Перспективные планы представляют собой комплексные программные решения по достижению целей преимущественно долгосрочного характера, вытекающих из прогнозов или желательных сценариев развития организации, из требований законодательных и подзаконных актов или предстоящих кардинальных изменений деловой обстановки. В зависимости от продолжительности сроков действия такие планы подразделяются на долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (три – четыре года) и краткосрочные (полтора – два года).

Перспективные планы разрабатываются, в основном, на верхнем уровне управления организацией. Процесс подготовки перспективных планов требует специального информационного и аналитического обеспечения и базируется на долгосрочном прогнозе развития обстановки.

Наиболее распространены текущие планы, которые играют роль связующего звена между перспективными, а также ситуационными и некоторыми другими планами, позиции которых при необходимости уточняются и реализуются в текущих планах посредством включения в них соответствующих мероприятий. Текущие планы разрабатываются на всех уровнях управления и охватывают основные стороны деятельности организации, ее структурных подразделений и отдельных работников.

Планирование деятельности организации строится на основе определенных принципов планирования, подлежащих неукоснительному соблюдению субъектами управления этой деятельностью всех уровней, в их числе принципы законности (соответствия содержания планов, их целей, задач и мероприятий требованиям законодательных и подзаконных нормативных правовых актов), правомочности (соответствия содержания плана компетенции субъекта управления), системности (каждый план взаимоувязан с другими планами), преемственности (учета оценок, выводов и результатов выполнения предшествовавших планов), конкретности (однозначного формулирования содержания мероприятий, указания сроков их реализации, исполнителей и ответственности), реальности (соответствия возможностям исполнителей), гибкости (наличия ресурсов, обеспечивающих возможность своевременного реагирования на существенно меняющиеся условия).

Планирование, являясь основной функцией управления, представляет собой начертание пути движения организации к стоящим перед ней целям. Реализация планирования означает в основном принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будут поставлены та или иная цель, задача, а также определены основные пути ее достижения. В управлении такое постановление, по существу, представляет собой управленческое решение, а планирование – один из способов, с помощью которого руководители и органы управления обеспечивают согласованное направление усилий подчиненных к достижению общих целей. С реализации данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех функционирования организации. Планирование призвано ответить на следующие основные вопросы: где мы находимся в настоящее время? (оценка сильных и слабых сторон с целью реально определить, чего может добиться организация); куда мы хотим двигаться (какими должны быть цели и что может помешать достичь этих целей) и как мы собираемся это сделать? (как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь целей).

Иными словами, планирование – это организация связи между нынешним состоянием организации и тем, которого мы хотим достичь, а план – это детализированное решение с определением того, что делать, когда, как и кто будет делать.

Соответственно задачами, решаемыми планированием, являются следующие:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.

2. Перспективная оценка и своевременное выявление проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта управления и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.

3. Координация деятельности исполнителей, органов управления и должностных лиц, осуществляемая как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми.

5. Информационное обеспечение органов управления. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях выполнения задач.

6. Стимулирование (мотивация) активности должностных лиц органов управления.

Реализация функции планирования представляет собой в общем виде цепь этапов деятельности управленцев, предполагающую логическое продвижение от абстрактного общего предвидения к конкретному прогнозированию (в разных моделях и вариантах), от него к программированию (с использованием логической, математической и иной методологии и методики), а далее к собственно планированию (выбору конкретного надлежащего образа действий).

В большинстве случаев планирование в той или иной мере осуществляется и при реализации уже разработанных и принятых к исполнению планов, то есть в ходе выполнения следующей функции управления – организации выполнения планов (решений), и заключается при необходимости в корректировке планов, их уточнении вплоть до отмены (функция регулирования). В последнем случае процесс возвращается к проблемополаганию и целеполаганию.

Организация выполнения принятых решений и планов. Организация выполнения принятых решений и планов – функция управления организацией, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана).

Другими словами, организаторская работа руководителя и аппарата управления сводится к организации реализации управленческого решения и разработанных на его основе планов, его материальному воплощению в действия персонала предприятия.

Организация процесса реализации принятого решения включает в себя:

• уяснение (уточнение) цели решения, декомпозицию цели, оценку условий реализации решения, а также доведение до сведения исполнителей принятого решения и условий его реализации;

• создание организационных предпосылок для реализации принятого решения;

• расстановку имеющихся сил и средств, необходимых для решения задачи;

• координацию и взаимодействие в процессе реализации решения;

• обеспечение исполнения принятого решения.

Руководителем определяется: состав факторов, способствующих или препятствующих достижению поставленной цели; примерный объем работ по каждой задаче (подцели); время, необходимое для выполнения этого объема работ с учетом обстановки; способы действий и их последовательность применительно к каждой задаче; состав исполнителей для реализации принятого решения; рациональное распределение исполнителей по задачам; распределение между исполнителями обязанностей, прав и ответственности, а также материальных, финансовых и иных ресурсов; порядок обмена информацией. Необходимо также определить свое место в организации и осуществлении исполнения принятого решения.

Создание организационных предпосылок для реализации плана принятого решения может предполагать:

• укрепление в качественном и количественном отношении подразделений, в функции которых в силу существующего их распределения входит реализация принятого решения. Укрепление подразделения в качественном отношении предполагает сосредоточение в нем опытных и наиболее квалифицированных работников (возможно, специализирующихся на решении соответствующих задач). Усиление подразделения в количественном отношении означает введение в него дополнительно новых, в частности молодых, работников;

• изменение существующего распределения функций между подразделениями организации и отдельными работниками либо порядка их взаимодействия;

• создание временной рабочей (функциональной) группы из наиболее квалифицированных представителей различных подразделений организации, предназначенной для реализации принятого решения;

• организационное оформление новых самостоятельных функциональных участков (подразделений организации), которые специализируются на выполнении функций, предусмотренных принятым решением;

• изменение уровня подчиненности отдельных подразделений и работников, осуществляемое в следующих основных формах: выведение их из-под подчинения непосредственного руководителя, переподчинение другому руководителю, введение двойной – административной и функциональной подчиненности, подчинение непосредственно первому руководителю организации и др.;