Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер

компания». Согласно ему, рабочие покидают свои места задолго до окончания смены, чтобы избежать длинной очереди в душ. Это отрицательно сказывается на производительности. Кейс длиной всего в одну страничку заканчивается вопросами: «Разбирая данный инцидент, на какие факторы менеджмент должен обратить внимание в первую очередь?» и «Какие правила следует изменить?» Обратите внимание, что студентов не просто спрашивают, что делать: сначала от них требуют задуматься над фреймом для проблемы.

Добавлять фреймы в свой ментальный репертуар – полезное занятие, но оно не свободно от ограничений. Поскольку количество кейсов, разбираемых в бизнес-школах, сравнительно невелико, метод знакомит студентов с ограниченным числом фреймов. В таких условиях студенты могут сделать ложный вывод, что их достаточно для решения большинства задач реального мира, и таким образом окажутся не готовы к более радикальному рефреймингу.

Эта проблема не нова. Ее понимал декан Гарвардской бизнес-школы, положивший начало методу анализа кейсов, Уоллес Донэм. Во время Великой депрессии его волновало то, что проработка кейсов – слишком узкий метод, готовящий для бизнеса руководителей, которые «не смогут видеть более отдаленные связи между предметами», как писал он сам в своей статье 1933 года в Harvard Business Review. Разумеется, недостаток не был фатальным: лучше владеть несколькими самыми полезными фреймами, чем ни одним.

Другой способ увеличить ментальное разнообразие в том, чтобы стимулировать вкус к новым идеям. Называйте это «когнитивным собирательством», охотой за новыми образами мысли и точками зрения на мир, не отягощенной задачей приобретения фреймов. Человек свободно бродит в поисках новых идей, переживаний, мировоззрений. Его задача – встретиться с миллионом мировоззрений, тысячей точек зрения, караваном концепций, при этом лежащих за пределами его собственной привычной сферы. Таким образом мы становимся более открытыми к поиску и нахождению новых ментальных моделей, когда это необходимо. Мы привыкаем к задаче быть когнитивным охотником и собирателем, тренируем любознательность.

Люди занимаются когнитивным собирательством, когда ищут незнакомый им жизненный опыт – встречаются с новыми людьми, поглощают много разнообразных книг, отправляются в те места, к которым в обычных условиях не испытывают никакой тяги, – и все это ради того, чтобы развить у себя открытый, жадный до знаний ум. Бывает, что выстраивают связи с несхожими группами людей, причем не ради непосредственной помощи, а ради стимуляции ума новыми, незнакомыми сведениями и переживаниями. Многие часто удивляются, видя, как руководители компаний в накрахмаленных рубашках болтают с людьми, покрытыми татуировками или с пирсингом на лице, и задаются вопросом, как могла возникнуть такая странная дружба. Ответ в том, что обе стороны становятся мудрее от общения, пусть неочевидным и косвенным образом.

Эту мысль поддерживает наука социальных сетей. Социолог Рональд Берт из Школы бизнеса им. Бута изучал поведение индивидов в организации. Его целью было понять, как сказывается информация на показателях работы. Некоторые из высших руководителей более изобретательны, принимают более качественные решения, быстрее продвигаются по службе. Научная работа Берта показала, что их успех связан с наличием большого круга общения и желанием воспринимать взгляды, не принадлежащие кругу их непосредственных коллег. Он сравнивает два распространенных типа сотрудников, называя их условно «Джеймс» и «Роберт».

Джеймсы нашего мира ориентированы внутрь себя. Они отдают приоритет соблюдению правил и концентрируются на рабочих показателях. Круг общения Джеймса заполнен избыточной информацией. Роберты, напротив, имеют связи в других предметных областях, выигрывают от наличия информации из разных источников, ищут новые перспективы. Они служат мостами через то, что Берт называет «разрывами в структуре», разделяющими организации и предметные области. Будучи «когнитивными собирателями», сталкивающимися с отличным от их собственного образом мышления, Роберты могут вырабатывать новые точки зрения на действительность. Они строят и поддерживают связи не потому, что им надо решить конкретную задачу, а потому, что считают альтернативные взгляды и перспективы ценными сами по себе.

Но при необходимости Роберты готовы искать ментальную модель, лежащую далеко за пределами их собственного, ограниченного репертуара. Когнитивное собирательство готовит нас к моменту, когда нужно выйти за пределы известного или легко приобретаемого. Это занятие гораздо менее конкретно, чем нарочно поставленная перед собой задача расширить репертуар фреймов, но куда более универсально по отдаче. Единственное, к чему оно нас не готовит, – исключительные случаи, когда нужно забыть все, что мы знаем, и создать абсолютно новый фрейм. Чтобы подготовиться к таким случаям, нужен еще один метод.

Метод «чистого листа» наиболее радикален. Он заключается в том, чтобы сознательно тренировать ум так, чтобы он был готов отложить в сторону знакомое и подготовить себя к фундаментально новому: принятию пустоты, которую мы сможем заполнить, поскольку в ней кроется возможность увидеть вещи совершенно по-новому.

Разумеется, на практике мы не можем начать с совершенно чистого листа. Опыт и знание всегда влияют на то, как мы осмысляем понятия и реагируем на жизненные задачи, в том числе абсолютно незнакомые. Но подобно тому, как наш мозг обладает способностью забывать (хотя мы не можем управлять ей непосредственно), для этого подхода мы должны научиться сознательно сопротивляться искушению загнать ситуацию в категории известного. Метод чистого листа заключается в том, чтобы постараться «разучиться» ходить по протоптанным тропинкам сознания и отклониться от них. Это сознательное решение не прибегать к знакомым инструментам, но усилием воли отложить их в сторону и изобрести наилучший способ решения задачи. Метод чистого листа готовит нас к этому.

Это очень похоже на то, как ребенок отрывает обе ноги от земли, когда учится кататься на велосипеде или первый раз прыгает в бассейн с многометровой вышки. Это шаг, который, будучи предпринят, отделяет нас от тех, кто только читал или слышал о предстоящем, но сам этого не переживал. Это особый тип смелости, когнитивная готовность предпринять такой умственный шаг.

История пионера в области информатики Алана Кэя и так называемого объектно-ориентированного программирования может служить наглядным примером. В начале 1970-х годов Кей работал в легендарной Xerox PARC, исследовательской лаборатории в Кремниевой долине, где зародились и персональный компьютер, и вызванная им революция. Основные языки программирования тогда назывались «процедурными»: программисты тщательно определяли, что должны делать их программы, а затем прилежно переводили это в пошаговую последовательность команд, которую уже должен был исполнять компьютер. Пользователи задавали программе исходные данные, но конечная цель ее работы была в ней жестко закодирована. Такова была ментальная модель эпохи компьютеров-мейнфреймов.

Кэю это не нравилось. Он считал, что центральное место в любой деятельности, в которую вовлечен компьютер, должно быть отведено человеку, а вычислительная машина должна служить для расширения его умственных способностей. Программисты в принципе не способны предвидеть, что могут сделать пользователи, точно так же как те, кто производят инструменты, не способны предвидеть, каким образом этими инструментами воспользуются. Но чтобы реализовать