Эффект фрейминга. Как управлять вниманием потребителя в цифровую эпоху? - Кеннет Кьюкер

то, что превратилось в устаревший фрейм. В результате понадобились дорогостоящие программы, в рамках которых национальные автогиганты пересмотрели подход к своему бизнесу, спроектировали новые автомобили, провели структурные изменения, обновили инженерный корпус. Выбор времени имеет значение, и чем больше ментальных усилий вложено в существующий фрейм, тем труднее проходить через рефрейминг.

Рефрейминг возможен только при условии успешного преодоления названных препятствий. К счастью, существуют методики, упрощающие этот шаг. Например, переключиться на новый фрейм необходимо в случае фундаментальной смены обстоятельств. Чтобы убедиться, что это действительно так, нужно понимать контекст, цели и свойства существующего фрейма. Время, потраченное на рассмотрение своих ментальных моделей и обстоятельств, тратится с пользой, потому что улучшает навыки рефрейминга.

Кроме того, мы знаем, что переключиться на другой фрейм из нашего репертуара – самый простой путь, вслед за ним по сложности идет поиск фрейма из другой предметной области для перепрофилирования. Таким образом, целесообразно начать рефрейминг с перебора собственного репертуара или приспособления существующей ментальной модели к своим задачам, вместо того чтобы пытаться создать новую с нуля. Таким образом снижается когнитивная нагрузка и повышаются шансы на успех.

Кроме того, лучше производить рефрейминг пореже, хотя это и противоречит здравому смыслу. Существует искушение проделывать его стремительно и часто. Оно основано на мысли, что, если рефрейминг не сработал, проблему можно быстро решить, повторив его, и так скакать от одного фрейма к другому, пока не будет найден нужный. Тем не менее это глупость. Каждый акт рефрейминга весьма затратен. Чтобы оставить нечто хорошо нам известное, при этом изобрести что-то новое и овладеть этим настолько хорошо, что его станет можно применять на практике, требуются дополнительные затраты умственной энергии. Следовательно, постоянно менять фреймы невозможно. Это как со сменой направления: стоит начать делать это слишком часто, и вы заблудитесь.

Рефрейминг рефрейминга

Смена фреймов требует затрат и сопряжена с риском. Но создавая новую точку зрения на вещи, она показывает нам варианты, которые мы иначе могли бы не заметить. Переключение на другой фрейм создает потенциал открытий, но поскольку люди не слишком хорошо владеют этим искусством, мы можем никогда не раскрыть этот потенциал полностью. С другой стороны, оставаясь в рамках фрейма и аккуратно ограничивая контрфактическое мышление, можно быстро и эффективно найти подходящие варианты решений. Благодаря этому нам удается действовать вовремя, а кроме того, с помощью практики этим навыком люди чаще всего владеют хорошо.

Таким образом возникает четкое разделение между двумя аспектами фрейминга: использовать рассуждения и перебор вариантов внутри фрейма, если важнее эффективность, и переключаться на другой, если нужно в корне изменить видение ситуации.

На практике же разница между этими путями не обязательно будет такой явной. Например, широкий фрейм дает некоторую свободу для игры с ограничениями и создания более широкого набора гипотетических вариантов. Это не так уж далеко от переключения на относительно похожий фрейм. С достаточно широким фреймом не нужно прибегать к рефреймингу, когда меняются внешние условия: может быть достаточно воспользоваться гибкостью, которую дает смягчение ограничений и получение таким путем более подходящих гипотетических вариантов.

Чтобы понять, как это работает на практике, вспомните поразительные изменения в экономике Сингапура за последние сорок лет и стратегию, стоявшую за ними. В 1980-е годы азиатский город-государство превратился в главный порт на пути между Европой и Азией. В этой роли он был исключительно успешен. Тем не менее, когда условия изменились, Сингапуру понадобился новый план, и в 1990-е он превратился в производственную базу для электронной промышленности. В начале 2000-х город снова изменил приоритеты, став центром финансов, профессиональных услуг и информационной экономики. В последние годы он снова преобразился, став центром туризма и игорного бизнеса. Теперь там находятся два крупнейших в мире игорно-развлекательных курорта, богатеющих за счет состоятельных гостей из Китая и Индонезии.

Другими словами, Сингапур все время придерживался одного и того же фрейма, но видоизменял его компоненты. Широкий фрейм, принятый им, был достаточно гибок, чтобы эксплуатировать конкурентное преимущество, вытекающее из более чем скромных ресурсов страны: географического положения, высокого образовательного уровня рабочей силы, политической стабильности и этоса свободного рынка. Всякий раз это был один и тот же шаблон, который приспосабливался к новой реальности.

Опыт Сингапура показывает, что, когда обстоятельства меняются, но существующий фрейм достаточно широк, у нас есть выбор. Мы можем либо продолжать работать в рамках прежнего фрейма, либо переключиться на другой. Оставаться в рамках фрейма может быть проще с когнитивной точки зрения, но генерация подходящих контрфактических предположений потребует значительного времени в силу большого пространства поиска, присущего широкому фрейму. Переключение на другой фрейм может дать результаты быстрее, но сопряжено с куда большим риском, – можно, в конце концов, оказаться с неверным фреймом и вообще без работоспособных вариантов.

Здесь важно вот что: во многих, хотя и далеко не во всех ситуациях мы можем выбирать стратегию, которую хотели бы применить. Делается это в зависимости от контекста (например, насколько быстро нужно принять решение, насколько широк существующий фрейм) и личных предпочтений (например, насколько мы склонны к риску).

Эта теория отлично работает в бизнесе. В 2008 году шведский стартап запустил онлайн-платформу для стриминга музыки. До тех пор на рынке онлайн-музыки доминировала Apple с ее iTunes, где продавались песни по отдельности. Но стартап под названием Spotify давал пользователям возможность слушать все что угодно, если они вносили скромную плату за подписку на сервис, или были готовы смириться с короткими рекламными вставками. К 2020 году у Spotify было свыше трехсот миллионов подписчиков по всему миру. В отношении Spotify можно сказать, что они произвели рефрейминг музыки, превратив ее из того, чем владеют, в то, что прослушивают через стриминг.

В то же время действия Spotify можно рассмотреть через призму более широкого фрейма – и тогда получится, что и Apple, и Spotify работали в рамках фрейма музыки как переживания. Spotify воспользовалась свободой маневра, присущей фрейму, и сгенерировала в его рамках новый вариант действий. С этой точки зрения компания не совершила рефрейминга в отношении доступа к музыке, а просто ослабила ограничение, говорившее, что музыка – нечто нам принадлежащее, чем мы распоряжаемся и чем управляем на наших устройствах. Вместо этого возникло переживание музыки, ни одному из подписчиков не принадлежащей, находящейся на удаленных серверах, доступной всегда и везде, без ограничения времени и ассортимента.

Если мы воспринимаем Spotify не столько как компанию, совершившую рефрейминг, сколько как мастерски использующую широкий фрейм музыки как переживания и маневрирующую в нем, тогда из этого следует, что ей не нужно было становиться на рискованный путь рефрейминга, – вместо этого она могла держаться своего широкого фрейма. Таким образом, задача фрейминга выглядела менее устрашающей,