Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Компания Tencent была первым зарубежным инвестором для BAT. Свою первую зарубежную сделку компания заключила в 2005 г., первая сделка компании Alibaba состоялась в 2010 г., а компании Baidu – в 2013 г. При этом Tencent была самой активной в тройке: к 2016 г. она заключила около 80 сделок. Наименее активной была Baidu. Tencent предпочитает инвестиции на ранней стадии. Инвестиции раундов Pre A или A составляют более 40 % ее зарубежных инвестиций. У Baidu и Alibaba гораздо меньше инвестиций на ранней стадии. Baidu явно не стремится инвестировать в зарубежные проекты на ранней стадии, а Alibaba следует гибридной стратегии, отводя 16 % инвестициям на ранней стадии, аналогично инвестициям в Китае. Tencent, похоже, больше интересуется новаторскими технологиями и новыми разработчиками игр за рубежом. Инвестиции Baidu не ориентированы на конкретный сектор, Alibaba предпочитает предприятия электронной коммерции и связанной с ней логистики, а Tencent инвестирует в игры. Tencent также активно инвестирует в зарубежные службы социальных сетей (SNS) и цифровое здравоохранение.
Благодаря огромному денежному обороту, инвестициям, нераспределенной прибыли, большой пользовательской базе, всеобъемлющей цифровой архитектуре и новаторским мобильным технологиям компании BAT не просто экспортируют продукты и услуги или создают дочерние компании, но и расширяют свою цифровую экосистему по всему миру. Стремясь ускорить процесс захвата международных рынков и технологий, компании BAT расширяются по двум направлениям – за счет дочерних компаний и новых продуктов, а также за счет инвестиций и приобретений.
Глобальные инновационные сети китайских предпринимателей
Китайские новаторы, особенно высокотехнологичные предприятия, создают глобальные инновационные сети. Но прежде чем выйти на международный уровень, новаторы построили прочный фундамент в Китае. Поскольку новаторы-первопроходцы основаны и часто возглавляются представителями первого поколения предпринимателей, они мало знакомы с иностранными рынками и имеют меньше опыта работы за границей. Кроме того, поскольку их бизнес более традиционен и практически не использует онлайн-каналы, у этих новаторов больше препятствий для глобализации. Тем не менее китайские первопроходцы успешно создают глобальные инновационные сети для поддержки и развития своего международного бизнеса. Далее мы опишем их стратегию на двух показательных примерах – Huawei и Haier.
Huawei
Глобализация Huawei началась в 1997 г., когда компания вышла на крупнейшие развивающиеся рынки России и Бразилии. Этот проект закончился скорее неудачей, и к 2002 г. у Huawei наблюдался первый за всю историю отрицательный рост на внутренних рынках. Столкнувшись со спадом на внутреннем рынке, компания решила, что для того, чтобы выжить, она должна стать настоящей международной компанией. Уроки, извлеченные из первого международного опыта, изменили стратегию Huawei, и компания вышла на рынки Африки и Ближнего Востока. В этих регионах еще не было развивающихся рынков, и они росли медленнее, чем Бразилия, Россия, Индия и Китай (страны БРИК). Huawei добилась успеха на этих рынках благодаря трем факторам успеха: способности анализировать зарубежный рынок, локализованному подходу к рынкам и команде продаж со структурой «железного треугольника», включающей менеджера по работе с клиентами, менеджера по донесению ценности до клиентов и менеджера по решениям[143]. Стратегия оправдала себя, и к 2005 г. зарубежная выручка компании превышала внутреннюю. С этой отправной точки начался новый этап глобализации Huawei.
В 2006 г. Huawei начала осваивать европейский и американский рынки. Компания приобрела таких крупных международных клиентов, как NTT и BT. Тем самым она заложила основу собственной глобальной сети, включающей операционную деятельность, ресурсы и НИОКР. К 2017 г. Huawei создала в восьми странах научно-исследовательские центры, специализирующиеся на конкретных технологиях – в США это инновационные технологии и интегральные схемы, в Индии – разработка программного обеспечения, в Великобритании – телекоммуникационные технологии и стандарты следующего поколения, в Японии – промышленное проектирование.
Помимо создания исследовательских центров, компания запустила различные совместные исследовательские проекты. С начала этой программы в 2006 г. было создано 28 зарубежных совместных инновационных центров[144]. Партнерами по инновационным центрам являются, как правило, операторы связи (основные клиенты Huawei), а также университеты и иностранные правительства. К 2017 г. через такие инновационные центры было реализовано сто успешных проектов. Например, шесть совместных инновационных центров было создано с Vodafone, и SingleRAN, один из важнейших стандартов, был разработан в одном из них. Сотрудничество с Vodafone продолжается, и каждые несколько лет, начиная с 2006 г. открывается новый совместный инновационный центр. Помимо прямого сотрудничества, Huawei также создала в Канаде совместный инновационный центр корпоративных облачных технологий с Карлтонским университетом и компанией Telus – ведущим канадским провайдером беспроводной связи и интернета. Третье звено в совместных инновационных центрах – иностранные правительства. В 2016 г. Huawei инициировала создание нового инновационного центра совместно с польским государственным институтом Poznan Supernetwork Computing Center. В Индонезии Huawei вместе с Министерством телекоммуникаций создает центр инноваций и коммуникационных технологий.
Huawei развивает сотрудничество в области телекоммуникационных технологий и в нескольких других перспективных областях, таких как новая энергетика, цифровое здравоохранение и интеллектуальный транспорт. Huawei методично строит глобальную сеть исследований и разработок в странах с развивающейся и развитой экономикой по всему миру. Компания использует сильные стороны каждого региона и страны, выбирая соответствующую специализацию каждого регионального исследовательского центра. Глубокое погружение в местные рынки и широкая сеть научно-исследовательских и инновационных центров позволяют Huawei создавать продукты, актуальные для местных условий, одновременно разрабатывая мировые технологические стандарты.
Haier
Глобализация Haier началась с открытия производственных мощностей в Индонезии в 1996 г., на Филиппинах, в Малайзии и в Югославии в 1997 г., в Иране в 1998 г. Особенно важным шагом стало открытие завода в США в 1999 г. Этот смелый шаг привел Haier к прямой конкуренции с GE, Maytag и Whirlpool. Один китайский журнал даже написал статью, в которой «извещал Чжан Жуйминя» о том, какой безрассудный шаг он предпринял, учитывая высокую стоимость рабочей силы и жесткую конкуренцию в США. Обычно китайские предприниматели пользуются преимуществами дешевой рабочей силы Китая, а не открывают заводы в развитых странах. Тем не менее Чжан Жуйминь увидел в глобализации преимущества близости к клиенту и доступа к более передовым технологиям и талантам. Первоначально Haier не называла себя в США китайской компанией, и тот факт, что продукты Haier, продаваемые в США, действительно были «сделаны в США», значительно повысил доверие местных потребителей. Чтобы бороться с конкуренцией, Haier изначально сосредоточилась
