Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип

новый рынок и решила сосредоточиться на экранах для мобильных телефонов. Опробование привело внимательную к рынку и уверенную в себе основательницу и ее компанию к успеху в незнакомой отрасли. В другой, более традиционной отрасли выдающиеся навыки запуска нового продукта продемонстрировал творец перемен Three Squirrels – инновационный онлайн-бизнес по продаже съедобных орехов. Основанная в 2012 г. компания за четыре года достигла оборота в 4,5 млрд юаней благодаря закупкам, упаковке, брендингу и онлайн-продаже орехов. Первый успех компании связан с выводом на рынок ореха пекан, который до этого не был популярен среди китайских потребителей. После успешного старта компания продолжала пробовать новые вещи, в том числе инновационный маркетинговый подход и новый дизайн товара, тем самым выделяясь из конкурентов. Процесс непрерывной доработки рыночного продукта позволил компании найти новые возможности и быстро изучить рынок.

Ориентация на запросы клиента

Помимо его огромных размеров, другая ключевая особенность китайского рынка – постоянное развитие и изменение. Китай с его разнообразием локальных географических рынков представляет собой бизнес-систему с высокой степенью сегментации (глава 1), поэтому умение расширять охват клиентов и удовлетворять их постоянно меняющиеся запросы – важнейшее условие успеха китайских новаторов. Хотя критики объясняют навязчивую идею китайских компаний прислушиваться к клиентам отсутствием технологических возможностей, на деле эти компании – звезды инноваций, ориентированные на клиентов, а ТНК часто повторяют ошибки, связанные с непониманием местного рынка. Наши исследования подтверждают, что китайские компании не только быстрее, чем ТНК, реагируют на потребности местных клиентов, но и удовлетворяют более широкий спектр потребностей. Последнее достигается не созданием более сложных продуктов, а выводом на рынок большего количества версий продукта.

Возможности быстрого и недорогого производства в Китае, а также хорошо развитые производственные мощности и инфраструктура фактически позволяют китайским компаниям удовлетворять самые утонченные запросы потребителей. Возьмем, к примеру, серию стиральных машин Haier Crystal, которая появилась по результатам опросов пользователей и содержит такие инновации, как повышенная скорость отжима и низкий уровень шума. Инновационные телевизоры TCL имеют широкий спектр дополнительных функций, таких как караоке, умные сенсорные кнопки и двойной дисплей. В большинстве случаев производители обходятся без радикальных инноваций и применяют комбинации существующих технологий для создания новых свойств товара, нужных потребителю. Еще один пример производителя, уделяющего особое внимание покупателю, – компания Three Squirrels, которая переосмыслила потребительский опыт покупки и употребления орехов. Учитывая особые требования клиентов, компания изобрела новый продукт, дополняющий обычные орехи: вместе с орехами в пакет кладут влажную салфетку, мешочек для мусора и орехокол. Ни один из ее конкурентов не упаковывал эти товары вместе, и к 2016 г. компания стала крупнейшим продавцом орехов в Китае. Насколько же велик рынок, который она обслуживает? Во время торгового фестиваля Alibaba в 2016 г. Three Squirrels продали орехов на 500 млн юаней за один день.

Причины такой сильной ориентации на клиента могут различаться в зависимости от типа новатора. Скрытые чемпионы и аутсайдеры ориентированы на клиента, потому что так устроен их бизнес. Они работают на узком нишевом рынке и чаще всего обслуживают бизнес-клиентов, поэтому продвигают клиентоориентированность как свое ключевое конкурентное преимущество. У первопроходцев это историческая причина, поскольку изначально у них не было прочной технологической базы – им приходилось быть рядом с клиентом при запуске продуктов приемлемого качества. Инновация на уровне приемлемого качества приводит к созданию недорогого, пригодного для использования продукта, который очень нравится клиентам, покупающим его впервые. Поначалу продукция Huawei не отличалась хорошим качеством, и после продажи товара сотрудникам компании обычно приходилось в течение нескольких месяцев обеспечивать техническое обслуживание и ремонт. Huawei заявила, что за последние десятилетия близость к клиентам помогла ей разработать тысячи микроинноваций. Следует отметить, что «приемлемое качество» не обязательно означает плохой товар или низкие стандарты безопасности. Цель состоит в том, чтобы разработать именно тот продукт, который сможет принять рынок, не больше и не меньше. Подобно малолитражному автомобилю Chery QQ или охладителю вина Haier для среднего сегмента рынка, продукты приемлемого качества располагаются между премиальным сегментом высокого класса и недорогим массовым сегментом. Этот сегмент рынка растет в Китае быстрее других[130]. С практической точки зрения инновации приемлемого уровня требуют наличия локализованного инновационного подхода, ориентированного на клиента, в отличие от масштабного подхода, основанного на технологиях, которому часто следуют ТНК.

Примером из совершенно другой отрасли может служить компания Sany, выпускающая тяжелую строительную технику. Вероятно, это одна из самых глобализованных международных китайских компаний и уж точно не традиционный производитель недорогой техники. Одно из нововведений Sany – разработка и выпуск легкого в обслуживании и ремонте строительного оборудования повышенной надежности, которое используется в суровых условиях развивающихся стран, где отсутствие подготовленных инженеров и нехватка запчастей в противном случае серьезно мешали бы работе. Sany прислушивается к своим иностранным и местным клиентам. Например, специально для китайского рынка было разработано множество версий оборудования с учетом большого разнообразия грунтов и климатических условий. Сосредоточив внимание на потребностях клиентов, компания Sany тем самым расширяет свой рынок.

Творцы перемен – еще одна группа новаторов, ориентированных на клиента. Три характерные особенности делают глубокую клиентоориентированность конкурентным преимуществом творцов перемен. Во-первых, это молодые компании с короткой историей и неразвитой репутацией бренда. Чем больше они ориентируются на запросы рынка и завоевывают популярность у больших групп клиентов, тем лучше. Во-вторых, поскольку они ориентированы на цифровые технологии и имеют под рукой множество инструментов, включая социальные сети и креативные маркетинговые приемы, у них много возможностей для быстрого одновременного охвата клиентов. В-третьих, творцы перемен обычно ориентированы на локальный массовый рынок. Например, умные весы Yunmai имеют множество локальных функций, таких как отображение веса в традиционных китайских единицах цзинь[131], а не в килограммах, обязательные напоминания о повседневном взвешивании и перезаряжаемые, а не одноразовые батареи. Эти функции были предложены первой группой пользователей – преданными поклонниками, организованными в сообщества, мало чем отличающиеся от фан-культуры Xiaomi. После успеха в Китае и Южной Корее компания с тем же подходом вышла на рынок США. Ей хватило девяти месяцев, чтобы превзойти рыночную долю местного конкурента Fitbit.

Особая группа китайских компаний, возможно, не совсем новаторов, но отчасти новаторских в своем подходе, – это так называемые шаньчжай[132]. Хотя они не слишком хорошо развиты с точки зрения технологических инноваций и часто копируют существующий дизайн и технологии, это пример того, насколько китайские компании одержимы рынком и потребностями клиентов. Например, G’Five удовлетворяет такие специфические запросы, как предустановленные религиозные приложения для ближневосточных рынков или сверхгромкие динамики, потому что индийские семьи любят танцевать. Мировые технологические лидеры, такие как Apple, обычно не обращают внимания на тонкие особенности рынка. Одержимость китайских новаторов