Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир - Джордж Йип

2013 г. только в провинции Цзянсу насчитывалось более тысячи компаний. Год спустя выжило лишь около половины из них[126]. В настоящее время Китай насчитывает всего 149 зарегистрированных членов Китайской ассоциации фотоэлектрической промышленности, крупнейшей ассоциации отрасли. Другой пример – производство медицинского оборудования. Благодаря старению населения Китая, быстрому росту среднего класса и растущему спросу на качественное здравоохранение в ближайшие годы перед производителями медицинского оборудования открываются заманчивые перспективы. Раньше в этом секторе доминировали иностранные компании, такие как GE, Philips и Siemens, но китайские производители товаров для здравоохранения значительно модернизировались. Более того, поскольку иностранные компании не сильны в нижнем и среднем сегментах индустрии медицинского оборудования, в Китае спрос значительно превысил предложение. Количество новых предприятий ошеломляет. В 2014 г. в этом секторе было зарегистрировано 12 000 компаний, а к 2016 г. их стало 16 000 – рост на 30 % всего за два года. Очевидно, что в рое инноваторов мы видим не только вчерашних новичков, но и первопроходцев, и скрытых чемпионов.

Опробование и скорость: быстрое создание и обновление продуктов

Китайские новаторы предпочитают использовать метод проб и ошибок, чтобы нащупывать рынок, приспосабливаться и учиться. Проба рынка, создание продукта и разработка бизнес-модели зачастую происходят одновременно. Китайские компании – не только стартапы, но и такие гиганты, как Alibaba и Haier, – виртуозно используют прием раннего выхода на рынок с сырым продуктом и последующими доработками. Вместо того чтобы экспериментировать в поисках идеального продукта, что предполагает большой процент неудач и затраты, китайские новаторы склонны быстро создавать и переделывать – или, по терминологии Карла Вейка, использовать в своем бизнесе бриколаж[127][128]. Под пробным подходом мы подразумеваем разработку продукта на основе имеющихся запасов для опробования рынка. Иными словами, вместо того чтобы искать ресурсы под заранее поставленную цель, китайские предприниматели подгоняют цель под имеющиеся ресурсы. Следующий за этим процесс доработки представляет собой последовательные итерации создания, поиска новых ресурсов, тестирования и переделки. Это не процесс планирования, а процесс обучения на ходу путем объединения существующих ресурсов и знаний со вновь приобретенными. При таком подходе ошибки невелики и легко устранимы, в отличие от крупных и потенциально разрушительных ошибок в стратегическом планировании, которые могут быть допущены в условиях неопределенности и ограниченности информации.

Опробование при запуске новых продуктов оказывается успешным при соблюдении ряда условий, обрисованных в концепции бриколажа Вейка: глубокое знание доступных ресурсов, внимательное наблюдение за клиентом, уверенность в своих идеях и самокоррекция на основе обратной связи. Глубокое знание доступных ресурсов – это не то же самое, что доступ к ним, но у китайских новаторов есть и то и другое. На самом деле, как показано далее в этой главе, посвященной сетевому мышлению, китайские новаторы постоянно ищут ресурсы и хорошо осведомлены о том, какие ресурсы легкодоступны. Можно сказать, что китайские новаторы лучше ищут ресурсы, чем создают их. Внимательное наблюдение за покупателем – ключевое условие следующей их особенности, сильной клиентоориентированности. Многие эксперты подчеркивают способность китайских компаний прислушиваться к рынку. Уверенность в своих идеях – одна из черт решительного руководителя. Как мы покажем далее, китайские лидеры известны своей уверенностью и решимостью. Инкрементная разработка и обратная связь связаны с привычкой многих компаний выпускать на рынок приемлемые, а не совершенные продукты в ответ на меняющиеся потребности клиентов. Наше исследование показывает, что китайские компании соответствуют большинству этих критериев успешной работы.

Опробование хорошо сочетается с китайским прагматизмом и переходным характером рынка, на котором царит неопределенность. Кроме того, известно, что китайские предприниматели чувствуют себя комфортно в неспокойных водах. Молодым новаторам и аутсайдерам опробование рынка присуще в силу самой их природы. Тем не менее этот подход широко практикуют и опытные игроки. Например, Alibaba любит и умеет пробовать новые направления, такие как интернет-финансы и цифровое здравоохранение, а также принимать участие в инновациях. В то же время у Alibaba случались и неудачные проекты, например мессенджер Laiwang (который должен был составить конкуренцию WeChat) и коллаборация с Wasu TV по созданию цифрового контента на совместном предприятии с Taobao[129]. Ни одна из этих неудач не стала фатальной. Все уже забыли о провале Laiwang, но опыт Alibaba с мессенджером помог компании разработать более совершенные социальные инструменты, которые позже стали ключевыми в других продуктах. В сфере цифровых продуктов также широко известен пример Xiaomi, которая начинала как разработчик программного обеспечения. Ее первым продуктом стала новая операционная система для смартфонов. Разработка этой операционной системы была полностью основана на процессе доработки – вывод на рынок ранних версий продукта, внимательное изучение отзывов пользователей, еженедельное обновление и повторение цикла обратной связи между пользователем и разработкой продукта. Уверенность команды основателей в успехе была непоколебима, поскольку многие из ее членов были успешными предпринимателями и бизнес-лидерами и до основания Xiaomi.

Мы можем предложить и более яркие примеры – компании TCL и Geely. В настоящее время TCL – ведущий производитель бытовой электроники, но начинала компания с разработки магнитофонной ленты, а затем переключилась на телекоммуникационный бизнес и в 1980-х гг. стала ведущим поставщиком телефонных аппаратов. Затем в 1990-х гг. основатель Ли Дуншэн оценил заманчивые перспективы, которые открываются перед цветным телевидением, и, начав с нуля, создал одно из крупнейших в мире предприятий по выпуску телевизионного оборудования. Каждое преобразование было очень рискованным, к тому же в то время у TCL не было соответствующих технологий, но смелые попытки и обучение на ходу принесли Ли большой успех. Точно так же Ли Шуфу, основатель Geely, начал с производства мотоциклов, но в 1997 г. переключился на производство автомобилей. Поначалу никто не воспринимал всерьез предпринимателя, не обладающего активами, знаниями или опытом, необходимыми для производства автомобилей. Ли однажды сказал, что «автомобили – это просто мотоциклы, у которых на два колеса больше». В 1998 г. сошел с конвейера его первый легковой автомобиль – притом, что полученная лицензия позволяла Ли Шуфу производить только грузовики. В 2001 г. правительство выдало Geely официальную лицензию на производство легковых автомобилей, а спустя девять лет компания Geely была приобретена Volvo. Как и TCL, она с самого начала была изобретательной и рискованной.

Другой пример из группы скрытых чемпионов – уже известная читателю Lens Technology. Первоначально компания производила часовые стекла, как и компания, в которой когда-то работала ее основательница Чжоу Цюньфэй. В этой традиционной отрасли царила жесткая конкуренция. Поворотным моментом стал 2001 г., когда один из друзей Чжоу заключил контракт с TCL на разработку откидных панелей для телефонов. Основываясь на опыте Чжоу в производстве компонентов для часов, компания Lens Technology предложила TCL использовать стекло вместо акрилового пластика. После этого успешного эксперимента Lens Technology открыла для себя