Почему они убивают. Как ФБР вычисляет серийных убийц - Джон Дуглас
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Идея проста: надо смотреть на поведение.
Как правило, сотрудники не горят желанием садиться с начальником за стол переговоров и обсуждать свою личную жизнь, даже если этот начальник готов уделять им достаточно времени и внимания. Поэтому нам всем надо учиться наблюдать за поведением других.
Каково обычное поведение этого человека? А сейчас оно такое или нет? Он немного изменился? Стал вдруг религиозным, хотя в прошлом не заглядывал в церковь? Раньше он выпивал в компании, понемногу, а теперь приходит с похмелья или, наоборот, критикует тех, кто пьет или не ходит в церковь? Может, он жалуется на других – и не так, как делал это в прошлом? Стал есть заметно больше или заметно меньше?
В общем, изменился ли паттерн?
В начале 1980-х, когда я впал в кому и едва не умер, расследуя дело убийцы с Грин-Ривер в Вашингтоне, мне стало ясно, что в моей жизни нет баланса. Я очень много работал, но пренебрегал семьей, здоровьем, верой – вообще всем остальным. Работал я в одиночку, поскольку очень мало людей занимались профилированием в то время, а те, кто занимался, вроде Роя Хейзелвуда, были загружены не меньше моего. Поэтому на работе некому было отвести меня в сторонку и спросить: «Джон, с тобой все в порядке? Похоже, есть какие-то проблемы». Моя жена, Пэм, и родители знали, через что я прохожу, но поскольку не могли прочувствовать это, как коллеги, я не желал прислушиваться к ним.
К счастью, я вовремя опомнился – хотя повод для этого был не лучший – и сказал себе, что должен восстановить равновесие. И именно на это призываю обращать особое внимание – на отсутствие в жизни человека баланса.
Дальше кто-то должен взять на себя ответственность. Если вы начальник и видите, что с подчиненным что-то творится, вам нужно доверительно побеседовать с ним. Вы не можете обращаться в полицию в отсутствие открытой угрозы, но можете попытаться помочь, облегчить его ситуацию и предупредить других в организации, чтобы смотрели в оба. Конечно, никаких гарантий нет. Но лучше все-таки проявить бдительность и постараться уменьшить риски.
Один бывший агент, очень уважаемая и почитаемая фигура в ФБР, за свою карьеру много лет прослужил на руководящих позициях. Он был из тех, кто всегда верил в профилирование и поддерживал программы по криминалистическому анализу, так что я считал его ценнейшим сотрудником Бюро. После отставки он перешел на высокую должность в крупной авиакомпании. Примерно через год мы встретились с ним на торжественном ужине для бывших агентов секретной службы и обменялись традиционными приветствиями.
– Джон, как дела?
Я ответил:
– Все отлично, а у тебя?
– Очень хорошо. Знаешь, жизнь после ФБР…
– Какая она? – спросил я.
– Понимаешь, в Бюро приходится разбираться со всей этой личной чушью, – сказал он, – но тут, в компании, если кто-то работает плохо, ты просто вызываешь его к себе в кабинет, звонишь охране, его провожают на парковку, отбирают пропуск и говорят «адиос».
В целом мне это понравилось.
Пару лет спустя он позвонил мне и запел совсем другую песню. Авиакомпания проводит реорганизацию, чтобы оставаться на плаву, грядут увольнения тысяч сотрудников, чего раньше никогда не случалось. Он получает угрозы, кто-то пошел даже не порчу системы кондиционирования, обслуживающей компьютеры, и вообще у него куча проблем. Он сказал, что хочет приехать в Куантико и обсудить ситуацию со мной и моей командой.
Мы провели конференцию и сказали ему, что корпорации надо вовлечь в дело и службу безопасности, и службу персонала. Мы дали ему несколько идей, как вывести НС (одного или многих) на чистую воду, если угрозы станут серьезнее. Однако главное тут – работать с людьми, которых увольняют, и показывать им, что компания о них заботится и постарается что-то предпринять.
Благодаря опыту работы в ФБР и собственному здравому смыслу этот человек сумел справиться с проблемой. Он заставил руководство компании отнестись к нашим предложениям всерьез, и неприятностей удалось избежать. Но это лишь подчеркивает ту мысль, что надо всегда быть начеку и не дожидаться, пока возникнут проблемы – ведь главной из них, с которой моему коллеге грозило столкнуться, было огромное количество потенциальных подозреваемых. Если – боже упаси – произошло бы нечто действительно опасное, найти виновных оказалось бы гораздо сложней, чем в случае с Дэвидом Берком.
Такой проактивный подход я называю «психологической профилактикой».
В прошлом во многих компаниях прослеживалась тенденция разбираться с поведенческими трудностями у служащих путем увольнения или перевода в другой отдел, чтобы переложить заботу о них на службу персонала. Сейчас я наблюдаю другой, более обнадеживающий, тренд, который, надеюсь, продолжится – снабжать руководителей необходимыми навыками и инструментами для распознавания потенциальных бихейвиоральных отклонений и борьбы с ними. В отличие от преступлений, которые мы обсуждали раньше, насилие на рабочем месте – не тот случай, когда вы смотрите на подростка или юношу и говорите: «Рано или поздно он ворвется на работу с автоматом Калашникова и перестреляет остальных сотрудников».
Руководителям часто приходится ходить по лезвию бритвы. Если ты вторгаешься в личную жизнь сотрудника, он может привлечь тебя к суду. Но если ты ничего не делаешь, а потом происходит срыв, тебя или всю компанию могут засудить за то, что вы не приняли надлежащих предосторожностей. Иногда ситуация выглядит тупиковой. Одна из наиболее эффективных стратегий для компании, особенно крупной, это специальная служба, в которую сотрудники могут обращаться за помощью; они должны знать, что о них думают и что информация, которую они предоставят, не будет использована им во вред.
Все мы знаем о страшных происшествиях с «рассерженными» сотрудниками почты США, часть которых имела смертельные последствия. В определенных кругах выражение «пойти на почту» стало использоваться в переносном значении – как описание нервного срыва и стрельбы на рабочем месте. Почтовая служба США действительно подверглась за прошедшие десятилетия серии атак. С 1986 года тридцать пять ее сотрудников было убито коллегами (которые затем в основном совершали самоубийство) в ходе десяти отдельных инцидентов. Появилась даже жуткая видеоигра под названием «Почта». (Думаю, сюжет ее пересказывать не нужно – вы с легкостью можете угадать.) Но, как бы угрожающе ни выглядела эта статистика, почта – не единственная организация, которой приходится сталкиваться с данным феноменом современной жизни. Бурный процесс механизации и автоматизации только вывел наружу проблемы, до того таившиеся под спудом.
Примерно за два года до моего выхода в отставку из Бюро высокопоставленное начальство Почтовой службы обращалось в мой отдел бихейвиоральных наук в Куантико. Мы встретились в кабинете Джона Генри Кэмпбелла, моего коллеги, отвечавшего за тренинги.
Они были искренне обеспокоены и спрашивали раз за разом: «Что мы можем сделать? Служба огромная, почты целый вал, люди отвечают за обработку невероятного количества отправлений, и их работа совершенно обезличенная».
Я сказал, что им, по крайней мере, следует создавать видимость заботы – показывать, что они беспокоятся о сотрудниках; и этим должен заниматься отдел персонала. Кроме того, я посоветовал им обзавестись собственным подобием поведенческого отдела. С одной стороны, они смогут прикрываться этим отделом, если что-то пойдет не так. С другой – насилие всегда лучше предотвращать, пока оно не достигло пика, давить в зародыше; а это означает обучать людей проведению собственного профилирования и оценки.
Одну очень обнадеживающую инновационную программу опробовали в южной Флориде, где почтовая служба привлекла студентов юридического факультета в качестве посредников между служащими и менеджментом. Оказалось, что многие проблемы можно решить, просто выслушав человека. Дело в том, что нервное состояние не достигает своего пика, если сотрудник чувствует, что ему есть куда идти, и что его выслушают, не заставляя прибегать к громкому публичному заявлению.
Я всегда старался проявлять внимание к персоналу собственного отдела. Если мне казалось, что у кого-то из моих людей проблемы, если он начинал держаться особняком или еще как-то менял свой поведенческий паттерн (как я говорил чуть раньше), я приглашал его к себе в офис, садился с ним лицом к лицу и, без предисловий, спрашивал: «У тебя все в порядке? Чем я могу тебе помочь?»
Я знал, что у всех моих сотрудников, агентов и вспомогательного персонала очень нелегкая работа. Поэтому я прикладывал максимум усилий, чтобы они были довольны и чувствовали себя защищенными. Порой для этого было достаточно просто выслушать кого-то из них в нужный момент. Возможно, прикрыть, если им срочно требовался отпуск. Позволить какое-то время поработать из дома. Естественно, с сортировщиками почты так не получится. Не получится и с членами команды
