Управление в социальной работе. Учебник - Коллектив авторов

У ЛПР рождается понимание цели, как желаемого результата преобразующей деятельности. Иными словами, того желаемого результата, достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению) управленческой проблемы.

Таким образом, управленческая проблема – это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели – первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического процесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и месту, к подчиненным руководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели.

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается конкретный вид целенаправленной деятельности (этап управления, операция). Этап управления (операция) – понятие в теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР в интересах достижения намеченной цели.

Замысел процесса управления ЛПР постепенно дорабатывает до решения на его проведение. В ходе юридического оформления решения ЛПР превращаются в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений.

После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Когда решение уже выполнено, а процесс управления по устранению проблемы завершен, руководитель (ЛПР) оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:

• проблема устранена полностью, и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;

• проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;

• проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых значительных проблем.

Таким образом, до самого конца процесса управления руководитель (ЛПР) и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, руководителю (ЛПР) станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель предстоящей деятельности и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить.

В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей – составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для своего решения очень большой части имеющихся ресурсов, то руководитель делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. После завершения деятельности и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает руководителю организации (ЛПР) результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.

6.2. Основные этапы процесса управления организацией

Анализ и оценка управленческой проблемы (ситуации).

Исходным пунктом, начальным этапом процесса управления деятельностью организации является изучение, анализ и оценка управленческой проблемы.

К организационному совершенствованию социальной организации приводит только такое управленческое решение, которое не ограничивается оперативной ликвидацией сбоев, лежащих на поверхности проблемы (ситуации), а устраняет проблему, порождающую их. Поэтому первая операция – это определение управленческой проблемы.

Управленческую проблему можно определить как разницу между фактическим и желаемым состоянием системы. Управленческая проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, препятствующая получению желаемого результата. В свою очередь управленческая проблема характеризуется:

• содержанием;

• местом возникновения;

• временными рамками;

• количественными параметрами;

• кругом причастных лиц.

К основным причинам возникновения управленческих проблем могут быть отнесены: несанкционированные и ошибочные цели и задачи; неверные правила деятельности; случайные нарушения, неопределенные обстоятельства и др. Таким образом, управленческие проблемы как сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, требующая разрешения, характеризуются разрывом между тем, что есть и что должно быть; неопределенностью; неясностью причин и последствий; наличием нескольких вариантов действий. Классификация проблем может быть проведена по следующим основаниям:

• масштабу – число затрагиваемых лиц, величина ущерба и потерь;

• важности – характер последствий;

• срочности – степень настоятельности решений во времени;

• структурированности – хорошо структурированная и количественно описываемая в деталях; слабо структурированная и описываемая лишь качественно.

Как только руководитель осознал важность и срочность проблемы, которую ему предстоит решить, оценил принципиальную возможность выделить на ее решение активные ресурсы, у него возникает желание устранить проблему в кратчайшие сроки, и для этого ему необходимо решить вопросы:

• анализа и описания существа проблемы;

• рациональной последовательности действий по разработке решения (с чего начать?);

• информационного обеспечения процесса управления (какую информацию, какого качества, к какому сроку и откуда получать?);

• распределения активных ресурсов;

• контроля за ходом деятельности.

Подобное психологическое затруднение, в котором оказывается руководитель, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное необходимостью отыскания ответов на столь разные и все же тесно переплетающиеся вопросы, будем называть проблемной ситуацией. А наилучшим управленческим решением – такое решение, которое в наилучшей степени обеспечивает удовлетворение потребностей руководителя (ЛПР) при заданной (сложившейся) проблемной ситуации; наилучшее решение всегда считается руководителем не менее предпочтительным, чем любая из альтернатив.

Анализ управленческой проблемы представляет собой исследование признаков (симптомов) проблемы. Описание проблемы идет в такой последовательности:

• что она собой представляет;

• где и почему возникла;

• когда появилась, как долго существует, какова периодичность повторения;

• чем характеризуется;

• кто заинтересован в решении;

• каковы перспективы развития.

Основными требованиями, предъявляемыми к анализу управленческой проблемы, являются следующие:

• изучать проблему сначала целиком, а затем по частям, под разными углами;

• не сводить сложную проблему к нескольким простым;

• не смешивать проблему и ее симптомы;

• учитывать имеющийся опыт;

• обсудить проблему со всеми, кого она касается и кто имеет опыт;

• определить границы анализа, учитывая, что излишне глубокий анализ требует значительных затрат времени и средств, а поверхностный затрудняет решение.

Задача анализа проблемы – наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее «на истинность», чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, руководитель должен принять как еще одну аксиому и верить в то, что решение проблемы всегда есть. Это решение может оказаться очень хорошим, хорошим или не очень, но оно всегда есть. Следовательно, руководителю остается только найти это решение проблемы.