Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Заранее выстраивайте связи с юристами, чтобы в случае возникновения проблем, решить которые вам не под силу, вы знали бы, к кому надо обратиться за советом, а не тратили время на бесплодные поиски нужного вам человека.
• Ответственность за свои поступки несете вы сами. Однако вам обязательно нужно узнать мнение юриста по поводу ряда сложных жизненных ситуаций, особенно тех, в которых вы оказались впервые. Скорее всего, юрист найдет оптимальное решение стоящей перед вами проблемы, поскольку обладает достаточными для этого знаниями и опытом (надеюсь, что вы нашли именно такого юриста). Однако помните, что всю ответственность за любое решение, в том числе за следование советам юриста, несете только вы. Не выполнять рекомендации юриста – тоже ваше право, ответственность за это также ложится на ваши плечи. Вы – лицо, принимающее решения. Приучайте себя к этой мысли.
Глава 11
Почему важно договариваться «по-хорошему»?
Для полноты картины считаю уместным посмотреть на ситуацию с другой стороны баррикады. Представьте: вы, являясь добропорядочным представителем крупного работодателя, столкнулись с недобросовестным подчиненным, от которого вам по множеству причин надо избавиться. Какие действия в связи с этим вы должны предпринять?
Недобросовестность подчиненного, во-первых, вероятно, означает, что работать он не может и не желает, но при этом хочет как можно дольше продержаться на своей должности, а в случае увольнения получить максимальный компенсационный пакет. Это говорит о том, что фильтры, отсеивающие неподходящих сотрудников на этапах рекрутингового процесса или перевода внутри компании, не сработали. А это уже – в рациональном смысле – ваша проблема как работодателя, и вам придется расплачиваться за неэффективность отбора. Во-вторых, если вы взяли на работу недобросовестного сотрудника и поняли, что он не соответствует вашим ожиданиям, вы легко можете расстаться с ним в течение испытательного срока, описанного в статье 70 ТК РФ. Если же вы, трудоустраивая неподходящего работника, не смогли в течение испытательного срока понять, что он вам не подходит, и согласовали успешное завершение испытательного срока, то, боюсь, это также ваша проблема как работодателя, и вы неизбежно должны нести ответственность за свои ошибки. В-третьих, если сотрудник прошел испытательный срок, но вы понимаете, что он не соответствует вашим ожиданиям, и твердо приняли решение расстаться с ним, вам необходимо кое-что понять. Этот сотрудник так же, как и вы, в определенном смысле являлся заложником ложных убеждений. Он старался хорошо работать, но так же, как и работодатель, не сразу осознал, что эта работа не для него и что он ей не соответствует. Но если и работодатель, и работник это понимают, то самый разумный вариант – по-хорошему договориться и расстаться по соглашению сторон. Так называют любое увольнение, кроме «увольнения по собственному желанию» и того, что мы для простоты выше называли «увольнением по статье». По сути, любое увольнение, являющееся результатом переговоров работодателя и работника, можно назвать «увольнением по соглашению сторон». Работник, находясь в штате работодателя, имеет определенные права; если он человек добросовестный и сам не рад, что «не тянет», то никогда не будет претендовать на что-то, выходящее за рамки этих прав. Добропорядочный работодатель, в свою очередь, не стремится выбросить своих сотрудников на улицу, а заинтересован в сохранении хороших отношений с ними на будущее. Описанная ситуация может разрешиться по-разному, но так или иначе стороны найдут компромиссное решение, которое скорее всего будет выглядеть следующим образом: в течение того периода, пока работник завершает все свои дела на своем рабочем месте, он будет получать зарплату, а в его последний рабочий день ему выплатят еще и некую компенсацию, о которой стороны договорились заранее.
А как быть работодателю, если работник «плохой»? Если он паразитирует за счет компании, сознательно отстраняясь от работы и пытаясь урвать куш, обвиняет работодателя в нарушении своих прав? Ответ тот же, что и в случае увольнения «хорошего» работника: надо попробовать договориться по-хорошему. Здесь от работодателя потребуется знание трудового законодательства, а значит, нужно будет привлечь компетентных эйчаров, которых впору вносить в корпоративную Красную книгу: настолько они редки. Однако в переговорах очень важна так называемая «понятийная» составляющая: каждая сторона должна убедить другую, что, действуя в соответствии с законами страны нахождения, она руководствуется высокими моральными стандартами, желанием сохранить дружеские отношения и личной симпатией к противной стороне. Совершенно очевидно, что, если вы, как моя руководительница, источаете яд и ненависть, вам лучше даже не пытаться демонстрировать какие-либо светлые чувства и намерения: эти попытки будут фальшивы и лишь ухудшат вашу переговорную позицию. Что же касается предмета переговоров, то все «бантики» и «реверансы» всегда сводятся к определению размера компенсации работника. Для ориентира вы можете использовать компенсацию при сокращении: как описывалось выше, в этом случае работник получает три оклада. Так как об увольнении по сокращению он должен быть предупрежден не менее, чем за два месяца до даты прекращения трудовых отношений, то теоретически можно в своих расчетах использовать зарплату за эти два месяца. Таким образом, максимально возможный размер компенсации – это пять окладов. Обратите внимание и на такое важное обстоятельство: если у работодателя и работника доверительные отношения, то последние два месяца работник будет работать, что называется, по-настоящему. Если же отношения заведены в тупик, то фактически работник будет лишь создавать видимость работы, не делая в действительности ничего полезного. Такова цена, в которую обойдется для работодателя его неумение выстраивать отношения с людьми.
Для того, чтобы требовать сумму больше пяти окладов, работнику потребуется в деталях представить свой расчет, вы же как работодатель сможете легко ему оппонировать. Чем больше сумма желаемой компенсации, тем труднее работнику ее объяснить. Должны быть какие-то более или менее объективные причины, но практически все они учтены в стандартных трех окладах, с какой стати, спрашивается, увеличивать компенсацию? Работодателю же достаточно просто возражать работнику: он может прикрываться ранее утвержденным бюджетом (чушь собачья – резервы есть всегда), отсутствием практики выплат больше определенного размера (просто-напросто красивая фраза – может быть выплачена любая компенсация, если она согласована) и чем угодно еще. Сложность таких переговоров для работника выражена в том, что, несмотря на искусственность и жесткость аргументов работодателя, на них надо корректно реагировать, так как в корпоративном мире все
