Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский

эти доводы считаются привычными и справедливыми. В той или иной мере они знакомы всем менеджерам. Единственный возможный контраргумент работника – это его объяснение того, как был произведен расчет желаемой компенсации. Работник не должен говорить о том, что работодатель не прав, что при желании возможно осуществить выплату и при утвержденном бюджете: это некорректно и лишь ухудшит позицию работника. Выслушав все соображения работодателя относительно снижения размера компенсации, работнику следует – максимально дружелюбно и спокойно – продолжить настаивать на том размере, который он считает приемлемым для себя, мотивируя это непреложностью своего детального расчета. Таким образом, переговоры сведутся к конкретному обсуждению, без угроз и давления сторон друг на друга, и их исход будет зависеть от подготовки и уровня переговорщиков. Подчеркну, что стандартный размер компенсации в подобных случаях составляет три оклада, и у работника должны быть очень веские причины настаивать на большей выплате. Свои объяснения он, разумеется, обязан изложить корректно и четко.

Корпоративному миру известны случаи, когда увольняемый сотрудник получал десять и двадцать окладов. Бывает, что и еще больше. Однако это происходит тогда, когда сотрудник «что-то знает». Инсайдерам всегда платят больше: таков закон жизни. Очень часто такие сотрудники, получившие огромные компенсации, – юристы. Как бы там ни было, любой компенсационный пакет, состоящий из более, чем трех окладов, не является стандартным, а более, чем из пяти, – может вызвать определенные сомнения в сотруднике – в его честности, добросовестности и бог знает в чем еще. Поставьте себя на место работодателя. Зачем вам нанимать на работу сотрудника, которого невозможно уволить?

Некоторые, конечно, решат, что сотрудник, знающий и не боящийся отстаивать свои собственные права, будет так же защищать и интересы работодателя, поэтому он может быть очень ценным работником. А может, и не решат.

Всегда нужно понимать, кто на кого давит, и стараться разобраться в подобного рода ситуации. Если работник делает свою работу «от сих до сих», то есть чисто формально подходит к выполнению задач, то его, наверное, нельзя назвать добросовестным. Если же работник выполняет любые задачи, но не получает никаких предметных комментариев, только обвинения, а представитель работодателя третирует этого сотрудника, обесценивая его вклад в результаты, достигнутые компанией, и общается с ним грубо, заставляя работать по ночам и обвиняя в чрезмерной трате времени на удовлетворение естественных нужд, то этот работник, вероятно, подвергается давлению с целью ущемить его права.

Нельзя никому позволять это делать.

Практические рекомендации

• Всегда старайтесь договориться «по-хорошему». Лучшие соглашения, обеспечивающие наибольшую выгоду для обеих сторон, заключаются тогда, когда эти стороны пытаются в той или иной мере учесть требования и интересы друг друга. Конечно, вы можете настолько запугать оппонента, что он сделает все, что вы ему прикажете. Этого вам, возможно, удастся добиться в двух, а то и в десяти случаях, однако одиннадцатый ваш оппонент может отказаться плясать под вашу дудку и не побоится угроз. И тогда либо его действия, не согласованные с вами, либо ваши ответные действия нанесут вам такой ущерб, который нивелирует все достижения предыдущих переговоров. Если одна из сторон, что называется, встает в позу, значит, переговоры заходят в тупик. Пытайтесь избегать этого.

• Разделяйте личное и корпоративное. Партнер, проявивший себя как ваш заклятый враг на корпоративном поле (скажем, в сфере заключения инвестиционных сделок) и продолжающий ненавидеть вас, может, тем не менее, решить, что в данной конкретной ситуации лучше договориться с вами обо всем полюбовно. Придя с ним к наиболее выгодному для вас разрешению конфликта, вы подумаете, что ошибались в нем, а потом будете удивляться, почему он не отвечает на звонки и не хочет с вами общаться. Вы можете с этим столкнуться, если ваш партнер значительно лучше вас контролирует свои эмоции, четко определяет приоритеты и методично стремится к своим целям. Однако все это, вероятнее всего, так и останется загадкой для вас.

• Разделяйте краткосрочное и долгосрочное. Заключить сделку с партнером «по-плохому» может быть выгодно здесь и сейчас (если вы, например, заставили работодателя выплатить вам десять окладов при увольнении, хотя работать качественно не могли и не хотели, или же «прожали» поставщика оборудования, и он оказался вынужденным продать вам аппаратуру себе в убыток). Однако эффективная в краткосрочном периоде тактика может в долгосрочной перспективе оказаться истоком проигрышной стратегии (работник, однажды некорректно поступивший с работодателем, в дальнейшем испытает трудности при трудоустройстве и будет вынужден долго искать работу, разумеется, не получая зарплату за время простоя; фирма, привыкшая «прожимать» поставщиков, столкнется с дефицитом и сбоем поставок и понесет значительный финансовый и репутационный ущерб).

• В деятельности любой компании очень многое определяет корпоративная этика, то есть система моральных принципов и нравственных норм, которая с полной определенностью регламентирует поведение сотрудников по отношению друг к другу, ставя, в частности, запрет любых сексуальных домогательств. Но что вы должны предпринять, если все же столкнулись с какими-либо действиями подобного характера: двусмысленными намеками, грубыми угрозами или принуждению к интимной связи? В этом случае вам помогут установления корпоративной логики, согласно которым ваш обидчик является явным нарушителем нравственных норм, за что должен понести максимально строгое – вплоть до увольнения – наказание, за которым может последовать и уголовное преследование. Для того же, чтобы дать этому делу ход, вы должны зафиксировать такие нарушения и привести доказательства, подтверждающие ваши обвинения.

Если подобное произошло с вами в крупной фирме, то вас могут перевести в другой отдел под начало другого руководителя. В маленькой фирме такой возможности нет, поэтому вам, вероятнее всего, придется уволиться. Так или иначе, вряд ли вам стоит продолжать работать с начальником, принуждающим вас к интимной связи: если вы ему подчинитесь, то вам придется и впредь оказывать ему сексуальные услуги, если же откажетесь уступить его домогательствам – это вызовет в нем ненависть к вам и желание оказать еще более сильное давление на вас. О нормальной работе в этой компании вы в таких обстоятельствах можете забыть.

В связи со сказанным выше не могу не задать вам вполне очевидный вопрос: а не добивались ли от вас сексуальной благосклонности и в других местах, где вы работали? И не в вас ли причина этого? Если это действительно так, то тогда вам, возможно, следует что-то изменить в своем поведении, манере одеваться и в общении с коллегами…

• Так как факт «сексуального домогательства» доказать крайне трудно, этим могут воспользоваться и «сексуально озабоченные» начальники, чтобы оказать давление на добросовестных подчиненных, и неэтичные сотрудники, чтобы шантажировать свое руководство. А в ситуации, описанной выше, когда в крупной фирме сотрудника / сотрудницу переводят