Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Совместное осуществление деятельности по созданию стоимости для нескольких бизнес-единиц есть не что иное, как потенциальный заместитель такого показателя, как доля рынка для любой бизнес-единицы, участвующей в совместной деятельности. Компания, которая осуществляет виды деятельности, чувствительные к масштабу или к обучению, одновременно для нескольких подразделений, может таким образом получить те же преимущества в издержках, которые крупная доля рынка дает компаниям, состоящим из одного подразделения. Совместная деятельность не полностью эквивалентна увеличению доли рынка компании, состоящей из одного подразделения, так как при одновременном участии нескольких подразделений в том или ином виде деятельности возрастает сложность по сравнению с осуществлением того или иного вида деятельности для одной бизнес-единицы при тех же масштабах. Сложность системы логистики, объединяющей несколько подразделений и десять разновидностей продуктов, будет увеличиваться в геометрической прогрессии по сравнению с той системой, которая включает всего пять разновидностей. Затраты на совместное осуществление возникают как раз в силу роста уровня сложности.

Если же масштаб, обучение и схема использования производственных мощностей не являются важными ключевыми факторами издержек, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости приведет к повышению затрат. Компании часто организуют совместную деятельность только потому, что для нее имеются свободные производственные мощности, а это неправильно. Если совместное осуществление не дает преимуществ масштаба или обучения, позволяющих усовершенствовать схему использования производственных мощностей в долгосрочной перспективе, совместная деятельность будет негативно влиять на уровень издержек компании. Более правильное решение в этой ситуации состоит в том, чтобы сократить производственные мощности данного вида деятельности, а не использовать их совместно для нескольких подразделений.

На рис. 9.2 иллюстрируется применение этих принципов для выделения тех видов деятельности, где совместное осуществление теоретически влияет на позиции компании в отношении издержек. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности по созданию стоимости из верхнего правого угла диаграммы, более значимы в силу крупных затрат и чувствительности к масштабу, обучению и использованию производственных мощностей. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности в верхнем левом углу, в настоящий момент важными не являются: совместное осуществление не приведет к сокращению затрат, хотя эти виды деятельности и составляют существенную долю издержек или активов. Однако изменения в технологии осуществления этих видов деятельности могут в скором времени сделать данные взаимосвязи жизненно важными, если затраты на осуществление этих видов деятельности станут в большей степени зависеть от масштаба, обучения или использования производственных мощностей. Например, благодаря изменениям в системе обработки заказов – переходу от ручных систем к компьютерам – и обработке заказов в режиме реального времени во многих дистрибьюторских отраслях начали создаваться возможности для получения важных преимуществ от совместного осуществления обработки заказов для смежных продуктов. Взаимосвязи, затрагивающие виды деятельности в нижнем правом углу, могут приобрести важность для позиций компании в отношении издержек, если при изменениях в структуре издержек процентный показатель производственных издержек или активов данного вида деятельности повысится. При увеличении капитальных затрат завода и поддерживающей его инфраструктуры растет и вероятность того, что совместное осуществление некоторых видов деятельности позволит получать конкурентные преимущества.

Совместная деятельность по созданию стоимости и дифференциация

Совместная деятельность по созданию стоимости затрагивает дифференциацию в двух аспектах. Во-первых, укрепляются основания дифференциации, так как тот вид деятельности, о котором идет речь, приобретает некоторые уникальные свойства. Во-вторых, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений позволяет снизить затраты на дифференциацию. В главе 4 уже говорилось о том, сколько видов деятельности в стоимостной цепочке могут одновременно влиять на потребительскую стоимость, а значит, и на дифференциацию. Совместное осуществление максимально важно для дифференциации тогда, когда оно затрагивает те виды деятельности, которые непосредственно связаны с реальной потребительской стоимостью продукта или с его стоимостными сигналами. Например, в производстве потребительских электронных товаров совместная разработка продуктов несколькими подразделениями является важным аспектом дифференциации, поскольку она в этой сфере опирается на конструкцию продукта. Совместное участие в осуществлении деятельности по созданию стоимости имеет значение для дифференциации, если благодаря одновременному осуществлению деятельности несколькими бизнес-единицами сокращаются затраты на дорогостоящие формы дифференциации, такие как продажи с охватом крупных регионов и обширная сеть сервиса (например, такая сеть имеется у компании IBM для ее офисных продуктов).

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для нескольких подразделений, ему можно придать уникальные свойства непосредственно или через влияние на другие ключевые факторы дифференциации. Прямое воздействие имеет место тогда, когда совместно осуществляемая деятельность больше ценится покупателями именно в силу того, что она охватывает более одного подразделения. Например, для покупателя удобнее, если несколько продуктов продает один и тот же торговый персонал; кроме того, благодаря совместному осуществлению деятельности можно создавать пакеты продуктов или услуг (глава 12). В телекоммуникациях покупателям нужны системные решения и один ответственный и надежный поставщик. Аналогичным образом при совместной разработке продуктов силами нескольких подразделений продукты могут стать более совместимыми. Совместное осуществление деятельности опосредованно влияет на дифференциацию и в тех случаях, когда благодаря усилиям нескольких подразделений растет масштаб или темпы обучения в том или ином виде деятельности. Как уже говорилось в главе 4, и масштаб, и обучение позволяют придать тем или иным видам деятельности по созданию стоимости уникальные свойства, способствующие дифференциации.

При совместной организации деятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений можно сократить расходы на дифференциацию через воздействие на ключевые факторы издержек тех видов деятельности, которые лежат в основе дифференциации. Совместная разработка продуктов силами нескольких подразделений позволяет сократить затраты в связи с быстрыми изменениями моделей, если при этом разработка продуктов подчиняется действию эффекта масштаба. Совместное материально-техническое обеспечение нескольких подразделений – это способ снизить затраты на закупку высококачественных ингредиентов или деталей. Однако при увеличении сложности осуществления того или иного вида деятельности из-за участия в нем нескольких подразделений возникают дополнительные затраты, которые необходимо учитывать при подсчете предполагаемых выгод от достигнутой таким способом дифференциации.

Преимущества совместной деятельности и конкурентная позиция подразделения

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для нескольких подразделений, участвующие в ней бизнес-единицы получают разные выгоды в отношении издержек или дифференциации. Одной из главных причин данного положения дел является разница в масштабах деятельности каждой бизнес-единицы. То из подразделений, которому требуются крупные партии определенной детали, добьется лишь незначительных усовершенствований в структуре издержек, кооперируясь с подразделением, которому эта деталь требуется в гораздо меньших количествах. В то же время подразделение, использующее меньшее количество деталей, значительно улучшит свои позиции по издержкам благодаря выгодам эффекта масштаба, получаемым при сотрудничестве с потребителем крупных партий этой детали. Преимущества, полученные таким образом, позволят компании, закупающей небольшие партии, значительно улучшить и свою рыночную позицию. При наличии асимметрии такого рода неудивительно, что более крупные подразделения редко с восторгом воспринимают идею совместной деятельности с участием более мелких бизнес-единиц[125].

В силу структурных различий отраслей, в которых конкурируют подразделения, выгоды от совместной деятельности будут различаться. Например, в сфере товаров широкого потребления даже небольшие улучшения позиции в отношении издержек будут очень важны, тогда как в отрасли с высокой степенью дифференциации продуктов, где компании конкурируют между собой по качеству продуктов и уровню обслуживания, эти выгоды будут восприниматься как незначительные. Значение взаимосвязей зависит также от стратегии подразделения. Образовавшиеся взаимосвязи могут придавать тому или иному виду деятельности такие уникальные свойства, которые одни подразделения ценят больше, а другие – меньше. Редко бывает так, что все подразделения, между которыми существуют взаимосвязи, будут оценивать эти взаимосвязи как одинаково выгодные. Из этого утверждения следуют важные выводы в отношении единой стратегии для высшего руководства: руководитель должен прибегать к разным доводам, убеждая менеджеров разных подразделений использовать эти взаимосвязи.