Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Преимущества совместной деятельности и конкурентная позиция подразделения

Когда тот или иной вид деятельности осуществляется совместно для нескольких подразделений, участвующие в ней бизнес-единицы получают разные выгоды в отношении издержек или дифференциации. Одной из главных причин данного положения дел является разница в масштабах деятельности каждой бизнес-единицы. То из подразделений, которому требуются крупные партии определенной детали, добьется лишь незначительных усовершенствований в структуре издержек, кооперируясь с подразделением, которому эта деталь требуется в гораздо меньших количествах. В то же время подразделение, использующее меньшее количество деталей, значительно улучшит свои позиции по издержкам благодаря выгодам эффекта масштаба, получаемым при сотрудничестве с потребителем крупных партий этой детали. Преимущества, полученные таким образом, позволят компании, закупающей небольшие партии, значительно улучшить и свою рыночную позицию. При наличии асимметрии такого рода неудивительно, что более крупные подразделения редко с восторгом воспринимают идею совместной деятельности с участием более мелких бизнес-единиц[125].

В силу структурных различий отраслей, в которых конкурируют подразделения, выгоды от совместной деятельности будут различаться. Например, в сфере товаров широкого потребления даже небольшие улучшения позиции в отношении издержек будут очень важны, тогда как в отрасли с высокой степенью дифференциации продуктов, где компании конкурируют между собой по качеству продуктов и уровню обслуживания, эти выгоды будут восприниматься как незначительные. Значение взаимосвязей зависит также от стратегии подразделения. Образовавшиеся взаимосвязи могут придавать тому или иному виду деятельности такие уникальные свойства, которые одни подразделения ценят больше, а другие – меньше. Редко бывает так, что все подразделения, между которыми существуют взаимосвязи, будут оценивать эти взаимосвязи как одинаково выгодные. Из этого утверждения следуют важные выводы в отношении единой стратегии для высшего руководства: руководитель должен прибегать к разным доводам, убеждая менеджеров разных подразделений использовать эти взаимосвязи.

Использование взаимосвязей всегда предполагает некоторые затраты, так как каждое подразделение, участвующее в совместной деятельности, должно определенным образом модифицировать свои установки и сложившуюся практику. Издержки в связи с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости можно разделить на три группы:

• Затраты на координацию.

• Затраты на компромиссное решение.

• Затраты на потерю гибкости.

Причины затрат на координацию вполне понятны. Подразделения должны координировать свои усилия по составлению графиков, расстановке приоритетов и решению возникающих проблем; только в этом случае тот или иной вид деятельности может осуществляться совместно. Координация требует затрат времени, труда, а возможно, и денежных затрат. Затраты на координацию будут разными в зависимости от того, о каких видах совместной деятельности идет речь. Когда совместно используется торговый персонал, это требует постоянной координации усилий, тогда как совместное материально-техническое обеспечение не требует ничего, кроме регулярных переговоров с целью уточнения количества приобретаемых ресурсов, необходимого каждому подразделению на определенный период времени. Различные подразделения могут и сами затраты на координацию рассматривать по-разному. Например, руководители небольших подразделений будут склонны преувеличенно воспринимать эти затраты: руководители небольших подразделений предвидят постоянную борьбу за приоритеты, а кроме того, возможен риск диктата со стороны более крупных бизнес-единиц. Подразделения, которые не управляют совместным осуществлением деятельности или расположены далеко от центра, осуществляющего координацию, также склонны опасаться того, что их жизненно важные интересы окажутся плохо защищенными[126].

Затраты на координацию будут зависеть еще и от того, насколько возрастает сложность осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости при совместном участии нескольких подразделений, – об этом уже говорилось. Уровень сложности при совместном осуществлении деятельности будет разным в зависимости от самого вида деятельности. Например, совместное использование несколькими подразделениями компьютеризованной системы приема заказов вряд ли сделает осуществление некоторых видов деятельности на порядок сложнее, в то время как при совместном использовании системы логистики подразделениями с крупными производственными линиями уровень сложности возрастает на несколько порядков. Высокая сложность совместного осуществления деятельности иногда негативно сказывается на эффекте масштаба или темпах обучения по сравнению с ситуацией, при которой этот вид деятельности осуществлялся бы силами только одной бизнес-единицы. Таким образом, совместное осуществление деятельности по созданию стоимости может способствовать росту масштаба и темпов обучения и в то же время изменять соотношение между масштабом и обучением, с одной стороны, и затратами – с другой. Это важно, так как изменение чувствительности того или иного вида деятельности к масштабу или обучению может как выгодно, так и невыгодно отразиться на позиции компании в отношении издержек в зависимости от ситуации. Компьютеризация помогает справиться со сложностью, возникающей при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости. Именно в связи с ростом компьютеризации взаимосвязи приобретают все бóльшую значимость в наши дни.

Второй вид затрат на совместное осуществление гораздо более важный – это затраты на компромиссное решение. При осуществлении того или иного вида деятельности совместно несколькими подразделениями требуется выбрать единые методы и способы работы, но выбранный метод часто оказывается далеко не оптимальным для хотя бы одного из подразделений. Например, при совместном использовании торгового персонала торговые агенты начинают уделять меньше внимания продуктам обоих подразделений и гораздо меньше знают о каждом из них, чем торговый агент, целенаправленно занимающийся продажами только одного вида товара. Аналогичным образом совместное производство деталей несколькими подразделениями означает, что их конструкция не будет в точности удовлетворять потребностям каждого подразделения, потому что эти потребности будут отличаться. Затраты на компромиссное решение включают не только затраты самого вида деятельности, осуществляемого совместно, но и затраты связанной с ним деятельности. Например, при общем для двух подразделений торговом персонале торговые агенты теряют возможность выполнять некоторые мелкие операции по обслуживанию, что требует увеличения штата технического персонала. Политические установки, принимаемые в целях оптимизации совместного осуществления деятельности, могут иметь отрицательный эффект на затраты или дифференциацию одного или нескольких подразделений, участвующих в совместной деятельности.

Тот факт, что подразделения, участвующие в совместной деятельности, должны чем-то жертвовать, является неоспоримым. Затраты на компромиссное решение могут быть небольшими, но могут оказаться велики настолько, что сведут на нет все выгоды совместного осуществления. Например, попытки совместного использования системы логистики несколькими подразделениями, производящими продукты самых разных размеров, веса, – причем продукты доставляются клиенту с разной частотой и имеют разную степень чувствительности ко времени доставки – приведут к созданию такой системы, которая в результате не будет удовлетворять потребностям ни одной бизнес-единицы, и все усилия по экономии за счет совместной организации потеряют смысл. Однако при совместном использовании торговой марки или при единой системе материально-технического обеспечения производства товаров широкого потребления компромисса практически не требуется.

Затраты на компромиссное решение при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости будут различными для разных подразделений, участвующих в этой деятельности. Например, если продукцию подразделения трудно продавать, этому подразделению придется нести самые крупные затраты на компромисс при оплате торгового персонала. Затраты на компромисс будут различаться еще и потому, что тот вид деятельности, о котором идет речь, играет разную роль в работе каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией каждой из них. Компромисс, на который подразделения одного из предприятий пищевой промышленности идут при совместной организации закупок молока или масла определенного качества, будет гораздо более серьезным для подразделения, избравшего стратегию производства продукции высшего сорта, в отличие от того, которое стремится к получению статуса низкозатратного производителя, ведь закупаемые продукты могут оказаться далеко не высшего качества.