Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Затраты на компромиссное решение, требуемые для создания взаимосвязей между подразделениями, будут гораздо меньше, если вид деятельности, о котором идет речь, имеет одинаковое значение для подразделений с точки зрения стратегии каждого из них. Чтобы добиться такого соответствия, часто не требуется никаких жертв или требуются небольшие, но для этого необходима установка на долгосрочную координацию стратегических усилий каждого подразделения. Та или иная деталь вполне может с высокой эффективностью использоваться в продуктах обоих подразделений, если каждое из них разрабатывает свою продукцию с учетом того, что данная деталь будет использоваться и в продуктах другого подразделения. Если группам разработчиков каждого подразделения позволено действовать независимо, высока вероятность того, что общая деталь не будет удовлетворять потребностей ни одного из подразделений. Редко бывает так, что стратегии подразделений начинают соответствовать друг другу сами по себе, без дополнительных усилий, хотя, конечно, это сильно облегчает совместное осуществление видов деятельности по созданию стоимости. В качестве примера можно рассмотреть успешный продукт Pudding Pops компании General Foods: это пример того, какие имеются возможности влияния на уровень затрат на компромисс и как возникают косвенные затраты на компромисс, которые должны учитываться при подсчете выгод. Новый продукт Pudding Pops благодаря особенностям разработки таял при более высокой температуре, чем мороженое, поэтому дистрибьюторская деятельность для данного продукта могла осуществляться совместно с другим подразделением General Foods – Birds Eye, производившим замороженные овощи. Замороженные овощи перевозятся при температуре 0 градусов по Фаренгейту[127], а мороженое подвергается транспортировке при –20 по Фаренгейту[128], в противном случае оно подтает в процессе транспортировки и при повторном замораживании покроется кристаллами льда. И хотя выгоды от совместной системы логистики были очевидны, совместное осуществление деятельности по транспортировке имело неожиданные последствия в других звеньях цепочки создания стоимости. Поскольку Pudding Pops заказывали менеджеры супермаркетов, занимавшиеся замороженными овощами, а не другими новыми продуктами из разряда замороженных полуфабрикатов, они часто просто-напросто забывали заказать Pudding Pops. Как показывает этот пример, выгоды от взаимосвязей и затраты на их использование необходимо анализировать во всей цепочке создания стоимости, а не только применительно к тому виду деятельности, который осуществляется для нескольких подразделений.

Затраты на компромиссное решение часто сокращаются, если разрабатывается особая концепция того или иного вида деятельности с расчетом на обслуживание нескольких подразделений. В этом случае сокращение затрат будет значительным по сравнению с той ситуацией, когда два подразделения просто объединяют несвязанные виды деятельности или какой-либо вид деятельности принимают в качестве общего для нескольких подразделений без учета их производственной или технологической специфики. Особенно четко это видно на примере последних событий в области финансовых операций. Как выяснилось, трудно объединить компьютерные системы, разработанные для выполнения разных функций, в одну систему; более эффективной будет система, специально разработанная для обслуживания нескольких категорий продуктов. Аналогичным образом попытки продавать страховки и другие финансовые продукты через дистрибьюторскую систему, созданную для реализации акций и ценных бумаг, закончились неудачей: ни один из продуктов не получал должного уровня обслуживания, что создавало организационные проблемы. Однако сейчас появляется новая концепция брокерских услуг, в рамках которой брокеры, обслуживающие клиентов, должны будут уметь решать некоторые несложные проблемы и проверять информацию о клиентах, а специалисты-экономисты будут продавать различные финансовые продукты с использованием новой информационной системы, подходящей для всех типов продуктов. Затраты на совместное осуществление дистрибьюторской деятельности, как ожидается, в результате этого должны снизиться.

Третий вид затрат – это затраты при потере гибкости. Потеря гибкости может выступать в двух разновидностях: 1) потенциальные сложности, возникающие при попытке ответить на действия конкурентов и 2) барьеры для выхода из отрасли. При совместном осуществлении некоторых видов деятельности сложнее становится отвечать на действия конкурентов: попытки противостоять угрозе для одного подразделения могут подорвать или уменьшить ценность взаимосвязей для смежных подразделений. При совместной деятельности по созданию стоимости повышаются барьеры для выхода из отрасли. Уход с рынка подразделения, не обладающего конкурентными преимуществами, негативно отражается на других подразделениях, с которыми данное подразделение совместно осуществляло те или иные виды деятельности[129]. В отличие от других видов затрат на совместную деятельность затраты при потере гибкости не приходится нести постоянно, но они могут возникнуть в любой момент, если от подразделения потребуются гибкие действия. Затраты при потере гибкости будут зависеть от того, насколько высока вероятность необходимости ответных мер на действия конкурентов или вероятность ухода с рынка.

Некоторые категории затрат на координацию, компромиссное решение или те, которые возникают при потере гибкости, неизбежно возникают при наличии любых видов взаимосвязей. Эти затраты, особенно затраты на любые компромиссные решения, необходимые для создания взаимосвязей, для всех подразделений будут реальным предметом беспокойства при обсуждении возможности совместной организации работы. Они будут гораздо больше бросаться в глаза, чем преимущества использования взаимосвязей: последние будут скорее представляться слишком абстрактными и умозрительными. Руководители подразделений также часто склонны рассматривать теоретически возможные взаимосвязи в свете уже существующей стратегии, а не оценивать затраты при условии, что стратегии будут модифицированы для минимизации затрат на совместное осуществление. И наконец, организационные вопросы, связанные с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости, включая вопрос о разделе «территории» и вопрос об автономии (об этих вопросах речь пойдет в главе 11), мешают ясно увидеть истинную ценность взаимосвязей. Таким образом, руководители подразделений иногда будут протестовать против использования взаимосвязей, несущих им реальные выгоды через конкурентные преимущества.

При подсчете выгод от совместного осуществления деятельности по созданию стоимости необходимо учитывать затраты на координацию, компромиссное решение и потерю гибкости: результатом такого подсчета будут чистые конкурентные преимущества совместного осуществления. Оценка конкурентных преимуществ, полученных благодаря использованию взаимосвязей, должна происходить отдельно для каждой бизнес-единицы, на которую направлены объединенные общие усилия, а ценность тех или иных взаимосвязей для компании в целом является суммой чистых преимуществ, получаемых участвующими в этой деятельности бизнес-единицами. Чистые конкурентные преимущества, получаемые при совместном осуществлении деятельности, почти неизбежно будут разными для каждого подразделения. В некоторых случаях чистая ценность взаимосвязей будет даже иметь отрицательное выражение для ряда подразделений в силу требуемых компромиссных решений, но при этом данное значение окупается значительным позитивным показателем чистой ценности для других участвующих в совместной деятельности подразделений. По этой причине и в силу естественного предубеждения при изначальном подходе к взаимосвязям, о котором я уже говорил выше, подразделения не всегда будут с готовностью откликаться на призывы об использовании взаимосвязей, преимущества от которых получает компания в целом. В этой ситуации взаимосвязи будут использованы только тогда, когда существует эксплицитная установка на единую стратегию.

Поскольку затраты на совместное осуществление присутствуют всегда, во многих отраслях активно идет поиск методов, направленных на сокращение этих затрат. Описанные выше новые технологии способствуют снижению затрат на координацию и компромиссные решения и в меньшей степени – также затрат на потерю гибкости. Развитие коммуникаций и рост возможностей информационных систем позволяют добиться более совершенной координации. Благодаря недорогим компьютерам и информационным системам появляется определенная гибкость в осуществлении тех или иных видов деятельности по созданию стоимости, развиваются технические средства минимизации затрат на компромиссные решения. Станки с программным управлением и роботы настраиваются в соответствии с потребностями различных подразделений, использующих их одновременно для производства нескольких продуктов. Многие компании только сейчас начинают понимать эти возможности снижения затрат на совместное создание стоимости, однако продолжают строить свои оценки взаимосвязей на основе устаревших методик.