Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Замещение в каждой отрасли является отчасти негативным процессом, а отчасти – позитивным. При этом компании в борьбе с заменителями постоянно совершают одни и те же ошибки. В ходе обсуждения этих ошибок я кратко изложу основные итоги главы и вновь приведу использованные в главе базовые понятия.

Руководство не замечает появления заменителей в отрасли. Руководители зачастую обращают внимание на заменитель уже тогда, когда процесс замещения идет полным ходом. Это происходит потому, что они а) понимают функциональность исходного продукта слишком узко, б) не замечают того, что различным сегментам угрожают разные заменители, или в) закрывают глаза на процесс вытеснения, идущий в нижнем, покупательском конце цепочки стоимости.

Руководство не понимает, из чего складывается ОППСЦ. Составляющие коэффициента «потребительская стоимость/цена» разнообразны и сложны, в то время как руководители часто воспринимают этот показатель слишком упрощенно и соответствующим образом относятся и к причинам успеха или неудачам заменителя. Например, они думают, что причиной успешного вытеснения являются блестящие эксплуатационные характеристики продукта-заменителя, тогда как на самом деле он позволяет покупателю снизить затраты на его использование благодаря упрощенной установке. Неведение относительно истинных причин успеха или поражения заменителя – это верный путь к неудачно построенной наступательной или оборонительной стратегии или к неприятному сюрпризу, когда замещение вступит в стадию роста.

Неверная интерпретация первоначального низкого темпа процесса замещения. Медленное замещение на начальном этапе может быть воспринято как знак несерьезности угрозы, а не как проявление S-образного характера процесса замещения. И хотя многие товары-заменители на самом деле постигает неудача, низкие темпы начальных этапов замещения отнюдь не являются показателем того, что так случится и на этот раз. Необходимо тщательно проанализировать соотношение коэффициентов «потребительская стоимость/цена» для двух продуктов и обращать постоянное внимание на то, как реагируют на заменитель его первые покупатели.

Статические представления об ОППСЦ. В основе стратегии – как оборонительной, так и наступательной – должны лежать представления о том, каким будет соотношение коэффициентов «потребительская стоимость/цена» для двух продуктов в будущем, а не только в настоящем. В противном случае компания может неверно направить свой продукт и маркетинговую активность; другими последствиями искаженных представлений об ОППСЦ является неправильное планирование усовершенствований этого показателя и неумение предвидеть неминуемое снижение прибыли от продаж заменителя в будущем.

Бороться или объединяться? Многие компании идут на крупные инвестиции в оборону против заменителей, несмотря на то, что показатель ОППСЦ говорит не в пользу исходного продукта, особенно с точки зрения долгосрочной перспективы, и преимущество не на их стороне. Похожая ошибка заключается в чрезмерных оборонительных усилиях, в то время как сегменты весьма отличаются друг от друга в отношении уязвимости для атак заменителя. Иногда требуются такие шаги, как усиление специализации на обслуживании нескольких сегментов, стратегия «сбора урожая» и атака на отрасль товаров-заменителей.

Иллюзия зрелости. Пожалуй, самой фатальной ошибкой из всех является взгляд на исходный продукт как на достигший стадии зрелости и неумение рассматривать товар-заменитель как новую возможность для роста. Руководство часто слишком озабочено проблемой борьбы с конкурентом, чтобы замечать происходящее вокруг. А между тем лучше постараться увеличить размеры рыночного «пирога» за счет товара-заменителя. Возраст отрасли отнюдь не является надежным показателем того, какие возможности несет товар-заменитель. Зрелость отрасли вполне может быть иллюзорной.

Часть III. Корпоративная стратегия и конкурентные преимущества

9. Взаимосвязи между бизнес-единицами

По мере развития теории и практики стратегического планирования для большинства компаний складывается два вида стратегии: стратегия бизнес-единицы (или подразделения) и корпоративная стратегия. Стратегия бизнес-единицы охватывает деятельность компании в отдельно взятых отраслях, тогда как корпоративная стратегия обращена к совокупности всего фирменного портфеля бизнес-единиц. Чтобы отразить это противопоставление, большинство крупных фирм делят свой бизнес на несколько типов стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и устанавливают формальные процедуры планирования, в рамках которых СБЕ регулярно представляют высшему руководству план деятельности на ближайшие полгода или на следующий год. В то же время корпоративную стратегию все чаще рассматривают как разновидность портфельного менеджмента, применяя обычно различные варианты техники портфельного планирования, принятые повсеместно в 1970-е годы[116].

По мере развития формального планирования понятие синергии[117] все больше оценивается как уходящее в прошлое. Идея, состоявшая в том, что комбинация разных, но работающих в смежных областях бизнес-единиц может совместными усилиями успешно создавать стоимость, была широко распространена в 1960-е и 1970-е годы в США; именно эта идея лежала в основе широкомасштабной диверсификации американских компаний в этот период. Многие заявления о слияниях содержали аргументацию в пользу возможной совместной деятельности в различных сферах, столь же часто слово «синергия» звучало и в ежегодных отчетах. Однако к концу 1970-х годов энтузиазм по поводу синергии прошел. Казалось, что сама идея хороша, но на практике все происходит не так. Место концепции синергии заняла концепция децентрализации, когда руководители подразделений получали значительные права и власть, а их вознаграждение зависело от результатов. В недавних популярных работах по бизнес-тематике говорится о том, что именно децентрализация является основой успеха большинства компаний, и в результате многие крупные корпорации «практикуют» децентрализацию с почти религиозным трепетом. Децентрализация в сочетании с разочарованием в синергии только укрепила позиции тех, кто считал, что портфельный менеджмент – это основная задача в рамках корпоративной стратегии.

Неудача концепции синергии явилась результатом ее неправильного понимания и применения; нельзя говорить о том, что само понятие в корне неверно. Компании часто использовали понятие синергии для того, чтобы оправдать действия, предпринимаемые по совсем другим мотивам. В основе стратегии приобретения новых подразделений у многих компаний лежали неправильные определения синергии и ее составляющих. И даже в тех случаях, когда у компаний имелись реальные возможности получать выгоды от успешной совместной деятельности разных подразделений, реализовать эти возможности не удавалось: либо отсутствовал инструментарий для анализа совместной деятельности, либо компании не могли преодолеть серьезных организационных проблем, связанных с реализацией концепции синергии.

Сейчас, однако, можно видеть, что активное направленное действие некоторых сил вынуждает многих пересмотреть свое отношение к синергии. Благодаря последним экономическим и технологическим достижениям, а также теоретическим разработкам в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества будут получать те компании, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежных сферах подразделениями и выгодно их использовать. Эти взаимосвязи не являются простым примером расплывчатого понятия «подходить друг другу», который лежал в основе большинства дискуссий о синергии бизнес-единиц; это реальные возможности сокращения затрат или укрепления дифференциации в любом виде деятельности в цепочке создания стоимости. Более того, успешное использование взаимосвязей некоторыми конкурентами вынуждает остальных либо действовать в том же духе, либо рисковать потерей конкурентных позиций.

Благодаря всем этим достижениям единая стратегия, охватывающая несколько подразделений, стала, пожалуй, одним из центральных вопросов повестки дня диверсифицированных компаний. Единая стратегия – это координированное множество целей и политических установок для нескольких взаимосвязанных бизнес-единиц. Единая стратегия необходима для любого уровня диверсифицированной компании: на уровне группы, сектора или всей корпорации. Но наличие единой стратегии не предполагает отказа от деления компании на бизнес-единицы; не предполагает она и отсутствия у каждой из них собственной стратегии. Скорее единая стратегия требует эксплицитной координации подразделений, в силу чего стратегия корпорации или группы становится чем-то большим, чем просто сумма стратегий отдельных бизнес-единиц. Это механизм, с помощью которого диверсифицированная компания укрепляет конкурентные преимущества своих бизнес-единиц.