Автоматический покупатель - Джон Уорриллоу

Джон Уорриллоу

Автоматический покупатель. Как создать бизнес по подписке в любой отрасли

Информация от издательства

Научный редактор Ольга Романенко

Издано с разрешения Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company, и литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John Warrillow, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Введение

Мы тренировались вместе уже пять месяцев, и вдруг Саша сообщил, что собирается в командировку в Китай. Он выбрал самое неподходящее время: до марафона оставалась всего неделя, а мы давно уже помогали друг другу сохранять мотивацию в этой наиболее сложной части тренировок. И вот теперь, почти на пике наших возможностей, он неожиданно уезжал на две недели.

Раз совместных пробежек больше не будет, мы решили прибегнуть к цифровым средствам связи, договорившись информировать друг друга о результатах каждой тренировки. И тут Саша предложил вместо обычных СМС использовать новый мессенджер под названием WhatsApp.

До сих пор я отправлял сообщения с помощью стандартных функций, имеющихся в моем iPhone, и осваивать новую платформу не очень-то хотел. Я спросил, почему мы не можем переписываться привычным способом. Саша объяснил, что за СМС из Китая телефонные компании берут кучу денег, а WhatsApp работает не в мобильных сетях, а в интернете, поэтому платить за дорогую мобильную связь не придется. Плата за WhatsApp составляет всего один доллар в год, причем взимается она только после первого года использования.

Пока Саша был в Китае, мы активно общались по WhatsApp и смогли пробежать марафон вместе, поскольку синхронизировали таким образом тренировки. Выяснилось, что в своих предпочтениях мы не одиноки и WhatsApp пользуется очень много людей. К началу 2014 года этот сервис уже насчитывал 450 миллионов клиентов, и ежедневно прибавлялся еще миллион. Примерно в это время Facebook объявил о покупке данного приложения за 19 миллиардов долларов, что стало крупнейшей сделкой за всю историю интернет-предпринимательства.

Большинство существующих интернет-мессенджеров работают по рекламной модели монетизации, что позволяет пользоваться самой программой абсолютно бесплатно, но при этом приходится терпеть шквал всевозможных рекламных объявлений. Основатели WhatsApp Ян Кум и Брайан Эктон хотели предложить более дружественный продукт, не навязывающий никакой рекламы. Вместо того чтобы продавать рекламодателям доступ к базе пользователей, они решили попробовать модель работы по подписке.

Доллар в год за подписку – вроде бы совсем немного, но когда у вас 450 миллионов клиентов и каждый день прибавляется еще примерно миллион, получается приличная сумма. К тому же, поскольку в WhatsApp не занимались ничем, кроме разработки и усовершенствования приложения, компании не требовался большой штат сотрудников. Когда ее покупал Facebook, в штате числилось всего 55 человек, которые успешно обслуживали всю гигантскую базу из 540 миллионов пользователей.

Команда WhatsApp вытащила счастливый билет в 19 миллиардов долларов не потому, что ее технология оказалась лучше, или она проявляла какую-то особую заботу о клиентах, или ее реклама была смешнее. Компании повезло прежде всего потому, что ей удалось автоматизировать работу с пользователями. Она выбрала оптимальную бизнес-модель – подписку на свой сервис.

Из этой книги вы узнаете, как применять модель по подписке в своем бизнесе. При упоминании об этом мы чаще всего думаем о каких-то облачных программных продуктах, компьютерных играх или медиакомпаниях. И действительно, читателям, работающим в этих отраслях, данная модель наверняка подойдет. Но и во многих других сферах деятельности ее можно применять. История WhatsApp – всего лишь один пример того, как умение автоматизировать работу с клиентами поддерживает рост бизнеса.

Я ошибся

Когда я в прошлый раз писал книгу, я дал маху. В книге под названием Build to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You («Построеный для продажи: Как создать бизнес, способный прожить без вас») я хотел показать, как сделать успешный бизнес пригодным для продажи, поэтому лишь коротко порассуждал о том, насколько важно, чтобы клиенты совершали у вас покупки регулярно. Теперь я понимаю, что должен был хотя бы половину книги посвятить именно этой теме: как обеспечить регулярный доход.

Со времени публикации Build to Sell я осознал, какое значение имеет гарантированная выручка для успешной продажи бизнеса. Сейчас у меня есть сервис The Sellability Score (sellabilityscore.com), который помогает предпринимателям повысить стоимость своей компании, оценивая ее по восьми ключевым параметрам, влияющим на успех продажи бизнеса. Владельцы, которым удалось поднять этот показатель до 80 и более баллов из 100 возможных, получают предложения о покупке бизнеса по цене на 71 процент выше средней на рынке.

Главный фактор, повышающий шансы успешно продать бизнес (и по хорошей цене), – это способность компании работать без вас. Тем не менее многим предпринимателям очень сложно отойти от управления и активной деятельности в своем бизнесе. Важно найти способ обеспечить регулярный доход от существующих и новых клиентов, не тратя ресурсы на повторную продажу каждый месяц.

Чтобы лучше понять, почему постоянный доход имеет такое значение, давайте разберемся, что, собственно, приобретает инвестор при покупке бизнеса. Очень часто владельцы компании хотят, чтобы потенциальный покупатель оценил их прошлые достижения, например прибыль за минувший год или награды, полученные на отраслевых выставках. На самом же деле покупатель, как правило, заинтересован лишь в одном – будущих поступлениях от приобретаемого бизнеса.

Скажем, у компаний в сегменте охраны жилой недвижимости есть два основных типа прибыли: во-первых, плата за монтаж оборудования, получаемая, когда они приходят к клиенту в первый раз и устанавливают контрольный пульт и датчики; и, во-вторых, ежемесячные платежи от каждого клиента за наблюдение и охрану.

Проведя небольшой анализ, мы поняли, что покупатель такого бизнеса платит по 75 центов за каждый первый разовый платеж и по 2 доллара за каждый доллар, получаемый компанией за наблюдение и охрану. Иными словами, компания, чья выручка складывается только из платежей за услуги по наблюдению и охране (модель работы по подписке), оказывается втрое ценнее, чем охранный бизнес аналогичного размера, имеющий прибыль исключительно за счет установки оборудования.

Та же картина наблюдается и в большинстве других отраслей. Бухгалтерские фирмы оцениваются по размеру и доле получаемых ими регулярных клиентских платежей. Стоимость компаний, предоставляющих услуги финансового планирования, формируется исходя из того, какова вероятность сохранить клиентскую базу в случае ухода владельца бизнеса на пенсию или выхода из дела. Стоимость акций IBM меняется в зависимости от совокупного размера дохода, получаемого компанией за счет сервисных контрактов.

Таким образом, наличие регулярного дохода делает ваш бизнес гораздо ценнее в глазах возможных покупателей и инвесторов. И управлять компанией, у которой значительная доля прибыли приходится на такие регулярные, повторяющиеся платежи, намного проще и приятнее.

Модель «Получить заказ – выполнить заказ»

В 1997 году я основал исследовательскую компанию Warrillow. Мы работали по типичному сценарию «получить заказ – выполнить заказ»: формировали отношения с потенциальными клиентами, слушали их рассказы о проблемах в бизнесе и пытались предложить им решение. Каждый проект был непохож на другие, поэтому большую часть времени мы тратили на подготовку уникальных предложений, многие из которых оказывались недостаточно привлекательными для клиентов.

На бумаге компания была прибыльной, а на деле – неимоверно сложной в управлении. Я ненавидел первый день каждого месяца, когда денег на счетах не оставалось и приходилось отчаянно искать заказы, чтобы покрыть все издержки.

Я очень хорошо помню момент, когда сумма наших ежемесячных постоянных расходов впервые превысила 100 тысяч долларов. Тогда я подумал: «Если в этом месяце у нас не будет продаж, придется где-то искать эти сто тысяч, чтобы покрыть расходы!»

Получалось, что каждый месяц мы стартовали практически с нуля, без серьезного резерва наличных, и это было настолько сложно, что я стал искать новую бизнес-модель. Прежде всего я попробовал разобраться, как работают другие исследовательские компании, к примеру Gartner или Forrester Research, которым удалось превратить свои услуги в стандартный продукт, и начал экспериментировать, автоматизировать и стандартизировать отдельные части нашего бизнеса.