Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса - Ицхак Адизес

Ицхак Адизес

Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса

Ichak Kalderon Adizes

THE PURSUIT OF PRIME

Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program

Издано с разрешения The Adizes Institute LLC и Sandermoen Business Management AG

Научный редактор Анна Чедия Сандермоен, литературный агент Ицхака Калдерона Адизеса

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Dr. Ichak Adizes, 2005

© Перевод на русский язык Анна Чедия Сандермоен, 2017.

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Посвящается моей жене Нурит и нашим детям: Аталии, Топаз, Шохаму, Нимми, Кнаан и Сапфир

Введение

Стремление к расцвету

Все живые существа от рождения до смерти проходят стадии роста и упадка. А вот организациям стареть не обязательно. Они могут оставаться на пике жизнедеятельности в течение долгого времени, возможно, даже вечно. И к тому же возвращаться на пик активности со стадии упадка.

В этой книге рассказывается о том, как коммерческие и некоммерческие организации могут достичь расцвета из любой точки жизненного цикла, будь то юность или старость, и закрепиться на этой стадии. Это принципы достижения не вечной молодости, а постоянной оптимальной активности.

Утверждать, что бизнес-организациям суждено расцвести и угаснуть, – все равно что жаловаться, что жизнь несправедлива. И то и другое правда, но не в полной мере. Жизнь действительно несправедлива, и организации действительно приходят в упадок. Но это не означает, что жизнь должна быть несправедлива именно к вам и что именно ваш бизнес исчезнет из анналов истории. В этой книге я призываю вас взять будущее в свои руки и возглавить управление жизненным циклом вашей организации. Моя цель – показать на реальных примерах, как прийти к состоянию Расцвета и укрепиться в нем.

Я посвятил карьеру развитию профессии организационного тренера, который помогает компаниям достичь и поддерживать состояние Расцвета. Я называю эту профессию организационной терапией. В Калифорнии никто не сочтет шуткой, если я назову это организационным лечением. Ведь в конечном счете цель терапии – излечение. По мере того как организации изменяются и преобразуются, переходя из одной стадии жизненного цикла в другую, они сталкиваются с разными проблемами. Не все эти проблемы носят переходный характер: есть такие, которые парализуют организацию, создавая необходимость в профессиональной помощи (в организационном лечении) для преодоления барьеров на пути к Расцвету. Вот почему я создал Институт Адизеса и разработал программу для обучения магистров и докторов наук в области организационной терапии.

Поймите меня правильно: я не занимаюсь консультированием. Консультанты дают советы, что делать. А когда организация сталкивается с проблемами, которые невозможно решить в одиночку, организационный терапевт помогает их преодолеть и извлечь из этого опыта полезный урок. В этой книге я делюсь личным опытом помощи компаниям, которые достигли Расцвета.

Я помог сотням организаций, от юных до стареющих, в дюжине разных стран. Лично научил несколько сотен людей по всему миру применять изложенные в этой книге принципы. Их успех – доказательство устойчивых результатов моей методики.

В этой книге описаны результаты внедрения проверенной временем методологии, которая помогла компаниям расцвести или вернуться к активности после упадка. Одной компании удалось увеличить объемы продаж с 12 до 800 миллионов долларов всего за десять лет, причем без уменьшения доли владельцев, другая за семь лет выросла от 400 миллионов до 4 миллиардов долларов и не проявляет никаких признаков износа. Даже наоборот: ей предсказывают дальнейший рост до 10 миллиардов долларов в течение пяти лет.

Организации в стадии Расцвета бережно поддерживают высокий уровень творческой энергии и стремление к упорядоченной структуре и дисциплине. В этом проявляется динамизм по-настоящему успешных организаций. Однако на пути к этой желанной стадии любую организацию поджидают различные трудности.

В процессе работы над этой книгой я усовершенствовал методы преодоления барьеров, возникающих при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой, и сформировал ясные представления о проблемах, с которыми столкнулась моя собственная компания. Хочется верить, книга будет особенно полезна всем тем, кто руководит организациями или их подразделениями либо собирается начать собственный бизнес.

Цель этой книги – показать, какими средствами организация может достичь Расцвета и в нем остаться.

Глава 1

Организационная жизнеспособность и характер связанных с ней проблем

Итак, вы столкнулись со сложностями. И слава Богу! Проблемы неизбежно возникают по мере изменений, а изменения – необходимая характеристика роста, поэтому ни одна компания не достигла пика своей жизнеспособности (стадии Расцвета), не подвергаясь изменениям. Борьба за успех, за достижение Расцвета – это борьба с проблемами. Радуйтесь: проблем не бывает только у мертвых.

Однако проблемы бывают разные. Одни создают угрозу, другие вызывают азарт. Одним руководителям ограниченная продолжительность жизни их продуктов на рынке представляется кошмаром и вечной опасностью, а другим открывает неиссякаемые возможности для инноваций.

Бывают проблемы необходимые: это нормальные трудности, вызванные изменениями. Есть проблемы, которых можно избежать: это аномальные сложности, препятствующие ходу изменений и задерживающие дальнейший рост. Критически важно научиться различать нормальные и аномальные проблемы.

Возьмем, к примеру, одну известную компанию по производству программного обеспечения. В первые три года продажи с нуля выросли до 40 миллионов долларов. Президенту и руководству с первых же дней постоянно угрожали потенциально катастрофические проблемы: нехватка оборотного капитала, производственные дефекты и т. д. Чем быстрее росла компания, тем сложнее и масштабнее становились трудности. Но президент не опустил руки. Да, он волновался, но не сдавался. Он знал, что проблемы являются характеристикой роста вследствие изменений. И до тех пор, пока организация продолжает расти, ее непрерывно будут подстерегать самые разные трудности.

Даже в стадии Расцвета, к которой стремится любой отважный руководитель, организации приходится иметь дело с проблемой: как удержать успех? Другими словами, не ждите, что сложности закончатся. Решение одной проблемы неумолимо приводит к появлению следующей. Только когда организация перестает изменяться, она может добиться отсутствия проблем. А это означает, что она подошла к концу своего жизненного пути.

Как любой хороший родитель, президент компании понимает, что с некоторыми проблемами лучше вообще не связываться. Это нормальные (то есть совершенно уместные и даже предсказуемые) неприятности, стресс, подводные камни и узкие места, через которые проходит любая успешно развивающаяся компания. Для того чтобы избежать кризиса, руководитель принимает заблаговременные меры: обеспечивает создание новых источников дохода, нанимая талантливых инженеров, которые разрабатывают новые продуктовые линейки. Он своевременно и умело устраняет трудности, не позволяя им укорениться или выйти из-под контроля.

Нормальные проблемы появляются на определенных стадиях развития в связи с предсказуемыми изменениями. Аномальные проблемы возникают спонтанно, независимо от стадии жизненного цикла: как свинка у взрослого человека или нарушение функции предстательной железы в подростковом возрасте. Для юной организации, например, совершенно естественны проблемы, связанные с движением денежных средств (при условии, что компания их предвидит и предпринимает соответствующие меры). И ненормально, когда денежные проблемы возникают в опытных и зрелых организациях, а те не знают, что делать. Когда президент компании не хочет или не знает, как эффективно решать нормальные проблемы растущего бизнеса, они превращаются в хронические, регулярные аномалии.

Когда компанию осаждает масса проблем, нормальных или аномальных, рано или поздно кто-нибудь в руководстве предлагает снизить обороты. Если остальные руководители согласны, компания начинает снижать активность. Вы спросите, почему бы и нет? Ведь повар на кухне уменьшает огонь, если печь слишком раскалилась.

Это ошибочная аналогия. Руководитель думает, что нужно замедлить скорость изменений, потому что компания не успевает решать проблемы. Однако проблем не бывает только у мертвых. Жизнь – это изменения, а неизменное состояние – это смерть. Замедлять изменения – все равно что замедлять жизнь. Это медленное самоубийство. Динозавры не знали, как подстраиваться под ускоряющиеся изменения. И где они теперь?