Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса - Ицхак Адизес

Все организации развиваются неравномерно, и это норма, потому что компоненты всех систем развиваются поочередно. Не бывает так, чтобы все компоненты системы развивались в унисон. Соответственно, можно предсказать циклическую цепочку развития и сопутствующие ей проблемы в организации независимо от размера, коммерческой или некоммерческой ориентации и применяемых технологий.

Когда компания переживает аномальную стадию жизненного цикла или аномальные для текущей стадии проблемы, это указывает на непредвиденную дезинтеграцию.

По мере прочтения вы можете поддаться соблазну угадать стадию жизненного цикла, на которой находится ваша компания. Постарайтесь избежать упрощения. Подобно человеческой жизни, поведение организации постоянно изменяется. Когда нам кажется, что нам что-то угрожает, мы чувствуем себя ранимыми или чего-то боимся, мы можем начать вести себя как дети. Когда мы уверены в себе, радуемся успеху и достижениям, то на шаг приближаемся к Расцвету. А когда устаем, ведем себя как старики. Сколько нам на самом деле лет? По большому счету, нам столько, на сколько мы себя ведем. То же самое верно и в отношении организаций. Присмотревшись, вы обнаружите, что ваша компания обладает признаками, характерными для разных стадий жизненного цикла. Более того, разные части организации могут находиться – и чаще всего находятся – на разных стадиях развития. Отдел маркетинга должен быть вечно юным: чутко реагировать на изменения, быть агрессивным и изобретательным. С другой стороны, бухгалтерии присуще вести себя как старой организации: хорошо организованной, намеренно негибкой, крайне предсказуемой. Даже разные филиалы одной компании (какие-то новые, какие-то старые) могут вести себя по-разному.

Как же определить возраст организации? Общей формулы нет. Нужно провести анализ отдельных единиц: отделов, филиалов, головного офиса, компании в целом и определить характеристики каждой единицы.

Хочу предупредить, что цель моей работы не диагностика. Моя цель – дать сотрудникам организации инструменты для самостоятельной постановки диагноза. Когда все участники едины в понимании того, что происходит с организацией и почему это происходит, можно пожинать плоды. Люди начнут действовать в унисон. Поэтому я предлагаю, чтобы вы читали эту книгу не в одиночку и не пытались самостоятельно сделать выводы. Обсудите содержание книги с командой и придите к согласию относительно диагноза и плана дальнейших действий.

Меры, направленные на изменение положения на траектории жизненного цикла, следует предпринимать постепенно. Организации не прыгают из Младенчества в Расцвет или из старости в Расцвет. Им необходимо пошагово передвигаться по жизненному циклу из одной стадии в другую. Переход может быть очень быстрым, но перепрыгивать стадии нельзя.

Лидеры, которые руководят движением к Расцвету, тратят много времени на решение бесконечного потока проблем. Необходимо понимать, какие проблемы являются критическими для успеха организации, а какие – нет. Решение некоторых проблем можно делегировать подчиненным. Эта книга поможет расставить акценты и сконцентрироваться на том, что критически важно для успеха организационной трансформации.

Отрицание – враг диагноза

Любые улучшения начинаются с признания того, что нужна помощь. Отрицание истощает силы, отнимает ресурсы и время, которые можно было потратить на конструктивную деятельность. Оно тормозит здоровое развитие. Отрицание (недостаточное осознание, нежелание признавать реальность) опасно, потому что указывает на отчуждение и уход от сути существования организации. Потеря осознания порождает проблемы. Условие правильного диагноза – осознанная осведомленность. Компании, страдающие отрицанием и взаимными заблуждениями, придут к ложному диагнозу.

Как компания может достичь осведомленности? Ее сотрудники должны понимать свою окружающую среду и честно взаимодействовать друг с другом. Открытость в отношениях между всеми участниками организации имеет первоочередное значение. Если этого нет, нужно привлечь профессиональную помощь, это необходимо на пути к Расцвету. Чем выше осведомленность, тем более компания восприимчива к положительным изменениям.

Для решения проблем и достижения Расцвета необходимо сочетание шести классических зон управленческой ответственности: стиля, структуры, стратегии, персонала, системы вознаграждений, а также планирования и целеполагания. Отдельный вес этих элементов меняется в зависимости от стадии жизненного цикла; практический характер также изменяется (должен изменяться) со временем сообразно стадии развития компании.

Для того чтобы достичь Расцвета, сначала нужно добиться здорового состояния на текущей стадии жизненного цикла, а затем подготовиться к движению. Руководители компании, как родители в семье, знают, что с ребенком следует обращаться по-разному, когда он маленький и когда взрослеет.

То, как руководители выносят решения и как они их исполняют, имеет критическое значение для морали компании. А мораль, в свою очередь, отражается на продуктивности. Новорожденными компаниями приходится управлять в героическом, авторитарном стиле, ведь без волевого родителя младенец может умереть. Стареющей компании, погружающейся в состояние бюрократического паралича, тоже нужен сильный лидер, способный кардинально сменить направление и повести всех за собой. Так и в жизни: подростка не нужно особо воодушевлять, чтобы он больше двигался, однако человеку средних лет зачастую приходится нанимать личного тренера, чтобы не терять энтузиазм.

На других стадиях развития чрезмерная централизация процесса принятия управленческих решений подавляет предпринимательство, ведя к параличу. Так, китайские вожди настаивают, чтобы по всей стране часы показывали пекинское время, а в результате в Монголии полдень наступает посреди ночи.

Для каждой стадии жизненного цикла характерна определенная оптимальная структура. Когда компания-младенец находится в свободном плавании и всем занимаются предприниматель и его команда, то лучшая структура – это отсутствие структуры. Полагайтесь на Бога и запасайтесь пулями. Контроль может задушить организацию, препятствуя гибкости и вызывая преждевременное старение. Для сравнения: в долгожданном Расцвете здоровая компания процветает в условиях четко определенных правил и ответственности. Потом, когда в компании начинается децентрализация (как в семье, когда появляются дети), возникает нужда в разноплановой управленческой команде. Нужны и такие менеджеры, которые могут управлять головным офисом, и такие, которые руководят филиалами, находящимися на других стадиях развития.

У родителей двухлеток иные заботы, чем у родителей двадцатилетних молодых людей. То же самое и с компаниями. Молодые компании, например, поначалу озабочены быстрым ростом продаж, а достигнув бума, переключаются на развитие структуры, контроль затрат и обеспечение прибыли. В противном случае существующая структура и операционные системы не справятся с потоком заказов, прибыль начнет снижаться и компании грозит крах. В общем, наступает время повзрослеть.

Конец ознакомительного фрагмента.

Сноски

1

MBA (от англ. master of business administration) – магистр делового администрирования, квалификационная степень в менеджменте. Прим. перев.

2

Более подробно о жизненном цикле организаций см.: Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.

3

Специфические термины методологии Адизеса: результативность (effectiveness) – степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата; эффективность (efficiency) – соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Подробнее см.: Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни (Mastering Changes). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.