Мыслить как японец. Как японская культура учит слышать себя - Нина Альбертовна Воронина

Кайдзэн имеет много общего с кодавари. Смысл обеих практик заключается в том, что можно достичь совершенства. Прийти к успеху получится не сразу, но главное – начать свой путь сегодня. Маленькими шажками (в случае сложного и комплексного бизнес-процесса – многими-многими микрошажками) нужно каждый день неустанно стремиться к поставленной цели. В этом процессе участвует каждый: от руководителей и менеджеров до обычных сотрудников. Конечная цель кайдзэн – создание бережливого производства без потерь.

Улучшения могут внедряться на всех уровнях. В японских компаниях для этого используется ротация на производстве – система, при которой новый сотрудник в период обучения не просто «гуляет» по сборочным цехам и посещает зарубежные филиалы, если они есть, а усердно трудится в каждом отделе, вникая в специфику работы. Вспомним кейс компании Toyota. Он прошел путь от обычного рабочего, который много часов проводил в цеху и перевозил детали на тележке, до руководителя. Именно полученный опыт подтолкнул его к идее по улучшению процессов на всех уровнях производства, включая внутреннюю логистику сборочных цехов и оптимизацию количества людей, работающих на станках.

Такую систему обучения могут позволить себе только компании с пожизненной системой найма. Однако есть альтернативы, например горизонтальные группы контроля качества. В этих кружках сотрудники любого уровня предлагают идеи по улучшению процессов. Все идеи передаются руководству для рассмотрения.

リストラ。 Реструктуризация

Корпорации и дальше продолжили бы выжимать из людей все соки, но в какой-то момент Япония уперлась в потолок «догоняющего развития» (больше нечего было копировать). В 90-е годы стало очевидно, что японская система не справляется с конкуренцией и хорошо работает только в изолированном состоянии. Стоило ей выйти на глобальный рынок в качестве полноценного игрока (где западные страны тут же начали вставлять палки в колеса[30]), как начались проблемы.

В 1994 году японский экономический пузырь лопнул, и многие компании обанкротились. Корпорациям, которые смогли остаться на плаву, нужно было действовать быстро. Некоторые из них обратились к зарубежным управленцам. Иностранный менеджмент приступил к анализу корпоративного кода Японии и начал адаптировать его под международные стандарты.

С точки зрения общемировой практики японская система оказалась неэффективной. Например, она во многом строилась на долгосрочных контрактах (более десяти лет) с посредниками и поставщиками, что в моменте позволяло сократить транзакционные издержки[31]. Западные управленцы также сочли экономически неэффективной систему пожизненного найма.

Здесь можно вспомнить много кейсов, но самым известным является история создания альянса между японской компанией Nissan и французским автоконцерном Renault в 1999 году[32]. Условия договора оказались невыгодными для японской стороны. Директором по производству, а впоследствии гендиром альянса был назначен французский менеджер Карлос Гон. Он немедленно начал реорганизовывать процессы и сокращать расходы. Его деятельность привела к уничтожению нескольких «несущих колонн»[33].

Реорганизация привела к тому, что корпорации перестали выполнять неписаный общественный договор, согласно которому сотрудник взамен на преданность и лояльность получал зарплату, пожизненное трудоустройство, социальные гарантии и достойную пенсию. Рынок труда стал непредсказуемым, а перспективы молодых работников – туманными. Многие японцы из-за этого начали испытывать страх, тревожность, впадать в депрессию. Некоторые и вовсе превратились в отшельников – хикикомори.

В Японии Карлос Гон, мягко говоря, не пользуется популярностью. Его приезд на архипелаг называют «третьей японской оккупацией» (первая оккупация произошла в 1854 году, когда корабли маршала Перри прибыли в страну; вторая – в 1945–1949 годах, когда Японию заняли американцы). Люди бы растерзали Гона, но он тайно покинул страну в ящике для музыкальных инструментов и уехал в Ливан[34].

Крупный бизнес продолжает существовать и предлагать сотрудникам привлекательные условия работы. Однако получить место в хорошей компании стало гораздо сложнее (именно поэтому японцы так много учатся). Разрушение корпоративных связей и расторжение общественного договора – одна из причин конфликта между старшим поколением, которое десятилетиями работало в рамках определенной системы, уважало иерархию и воспринимало переработки как должное, и молодежью, которая не одобряет такое поведение и уходит с рабочего места ровно в шесть часов.

Итоги главы

Качество продукции, изготовленной в Японии, легендарно. У японцев действительно особое отношение к работе.

Японец-трудоголик – не просто стереотип. Однако с точки зрения ментальных кодов очень интересно выглядит и японец, выходящий из офиса в полночь, и японец, умело саботирующий свою работу.

Корпоративный мир в стране – это особая тема для разговора. Чтобы добиться успеха в крупной компании, нужно следовать строгим правилам, быть усидчивым и дисциплинированным. Путь офисного работника начинается с рождения. Соответствовать высоким стандартам с каждым годом становится все сложнее, поскольку окружающий мир быстро меняется. В условиях глобализации система пожизненного найма и оплата по старшинству теряют свою актуальность. (Не исключено, что с нынешними общемировыми тенденциями к антиглобализму все откатится назад.)

Впрочем, упомянутые особенности – не единственное, что отличает бизнес-процессы в японских компаниях. Такие методики, как канбан, just-in-time, кайдзэн, появились на промышленных предприятиях после Второй мировой войны и в итоге вышли за пределы японских фирм, став частью международных стандартов управления. Когда открываете Trello или собираетесь на еженедельную «горизонтальную» летучку отдела, вспомните, откуда растут ноги у этих практик.

При взгляде на корпоративный мир становится очевидно, что японская культура представляет собой набор жестких сценариев на все случаи жизни. Это связано, с одной стороны, с коллективистскими ценностями, а с другой – с определенным образом мышления. Все люди разные, и некоторые японцы чувствуют неприязнь к социальным нормам, которые им приходится соблюдать.

Впрочем, не думайте, что all work and no play makes Jack Japanese dull boy people. Японцы умеют наслаждаться жизнью, они знают толк в развлечениях!

Глава 5

Нация гедонизма

Мне нравится, если дом, где женщина живет в одиночестве, имеет ветхий, заброшенный вид. Пусть обвалится ограда. Пусть водяные травы заглушат пруд, сад зарастет полынью, а сквозь песок на дорожках пробьются зеленые стебли…

Сколько в этом печали и сколько красоты!

Мне претит дом, где одинокая женщина с видом опытной хозяйки хлопочет о том, чтобы все починить и подправить, где ограда крепка и ворота на запоре.

Сэй Сёнагон. Записки у изголовья

Кто хорошо работает – тот хорошо отдыхает

Золотое время развлечений – Хэйан

Японские красавицы

Поэзия

Три пути эстета: кадо, кодо, садо

Путь цветка и икебана

Путь аромата и игра в гэндзико

Чайная церемония садо и фигура Сэн-но Рикю