Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Избыток ограничений снижает количество участников

В Toyota существует очень мало ограничений, касающихся непрерывного совершенствования, тогда как во многих компаниях менеджмент считает, что предлагаемые идеи должны удовлетворять ряду требований. Так, могут не приниматься к рассмотрению предложения по совершенствованию процесса, который в скором времени планируется прекратить, а также малозначимые идеи. Toyota совершенствует любой процесс до самого конца, и нет такой идеи, которую здесь сочли бы незначительной. Накладывание ограничений на характер идеи, уровень ее значимости и время подачи негативно отражается на активности персонала. По отношению к идеям в Toyota существует лишь одно ограничение – они должны быть приемлемыми. Благодаря этому все понимают: непрерывное совершенствование важно само по себе, и у него нет границ. Наличие иных ограничений подразумевает, что лишь руководство вправе решать, приемлема идея или нет.

Подготовка членов команды к исполнению обязанностей лидера

В Toyota придается огромное значение отбору претендентов на роль лидеров и их обучению. Лидеры обучают сотрудников дао Toyota и должны обеспечить передачу дао следующему поколению. Кроме того, они отвечают за стабильность текущей деятельности и непрерывное совершенствование. При оценке будущих лидеров учитываются их личные качества и потенциал роста. Toyota прилагает огромные усилия, чтобы отбор претендентов на должности лидеров был разумным и взвешенным, и как претенденты, так и действующие лидеры тратят немало времени и сил на принятие оптимального решения.

Член команды, заинтересованный в назначении на должность лидера, должен подать заявление о намерении участвовать в соответствующей программе подготовки. Чтобы кандидатура сотрудника была принята к рассмотрению, он должен иметь безупречные показатели посещаемости и оценку не ниже «соответствует требованиям» по итогам последней аттестации. Если к члену команды применялись какие-либо дисциплинарные меры, он не допускается к участию в программе.

Все будущие лидеры команд должны пройти специальный тренинг по решению проблем, производственный инструктаж и курс по эффективному проведению заседаний (см. рис. 11–4). Продолжительность занятий составляет 10–16 часов (всего 42 часа); люди посещают их в свободное (неоплачиваемое) время. Все курсы требуют выполнения практических заданий на рабочем месте, которые рассматриваются лидером группы и представляются для итогового анализа в отдел персонала. По каждому курсу выставляется итоговая отметка, которая служит показателем для оценки уровня подготовки претендентов.

Весьма важный фактор для выбора будущего лидера – отношения с сотрудниками, поэтому каждого претендента оценивают его товарищи по команде. При этом учитывается умение претендента ладить с людьми, посещаемость, профессиональные знания и навыки безопасной работы. Задача такой оценки – не соревноваться в популярности, но привлечь к участию в оценке сотрудников претендента. Во многих компаниях работники жалуются, что руководство продвигает «кого вздумается». Оценка претендента коллегами по команде помогает компенсировать возможную предвзятость менеджмента.

Нескольких претендентов из одного подразделения сравнивают, учитывая баллы, набранные на занятиях, оценки, выставленные коллегами, и результаты аттестации (в ряде случаев выборка ограничивается теми, кто владеет определенными профессиональными навыками). Претенденты с лучшими показателями приглашаются на собеседование. По характеру это собеседование подобно тому, что применяется в процессе найма. Результаты собеседования также оцениваются. Итоговые оценки представляют в табличной форме, и в процессе обсуждения между лидером группы, менеджером подразделения и представителем службы персонала (что позволяет избежать личных предубеждений) выносится окончательное решение.

Пройдя отбор, новоиспеченный лидер команды обучается конкретным навыкам будущей работы. Многие лидеры групп занимаются обучением и развитием своих сотрудников, благодаря чему член команды имеет возможность овладеть необходимыми навыками еще до повышения в должности. Такой человек заменяет лидера команды во время его отсутствия и нередко помогает ему, параллельно осваивая его обязанности. Навыки и умения лидера команды вносятся в график многофункционального производственного инструктажа, все претенденты на повышение обучаются их выполнению. Поэтому перевод члена команды в должность лидера проходит без каких-либо затруднений.

Предварительная подготовка персонала к выполнению обязанностей лидера имеет и другие преимущества. В ходе обучения перед работниками ставятся сложные задачи, что обеспечивает благоприятные возможности их для роста и развития. Кроме того, такая подготовка позволяет им прощупать почву и понять, действительно ли они заинтересованы в такой работе (тот, кто сознает, что работа лидера не для него, уходит). У людей появляется возможность побывать в чужой шкуре и по достоинству оценить труд лидера. Даже если они никогда не получат повышения, они будут с бóльшим уважением относиться к тем, кто выполняет эту нелегкую работу.

Личное общение способствует сплочению

Одна из стимулируемых Toyota программ называется «Личный контакт». Ее назначение – дать членам команды возможность собираться вместе для неформального общения, не связанного с работой, которое позволит им сблизиться и укрепить взаимоотношения. Toyota выделяет средства для каждой группы (ежеквартально фиксированную сумму на каждого члена команды), которые могут компенсировать либо все мероприятие, либо его часть. Предполагается, что мероприятия такого рода проводятся примерно раз в месяц. Можно, например, устроить ланч с пиццей, отправиться на целый день (вместе с семьями) в парк аттракционов, организовать поход в ближайший ресторан или заняться благотворительностью. Затраты на каждое мероприятие и его сложность варьируются в зависимости от группы. Почти в каждой группе есть инициативные сотрудники, однако окончательный выбор делает вся группа. Лидер группы следит за соблюдением ряда правил. К примеру, есть некоторые неподобающие виды деятельности, которые не могут субсидироваться компанией.

Подобные мероприятия – прекрасный способ пообщаться в нерабочей обстановке и подружиться. Большинство сотрудников с нетерпением ждут очередного мероприятия в рамках программы «Личный контакт».

Вкладывайте средства в совершенствование знаний и навыков во всех сферах деятельности компании