Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Дао Toyota способствует росту и развитию всех работников. Toyota инвестирует в персонал огромные средства, стараясь создать для людей самые благоприятные условия, не жалея времени на их подготовку. На заводе в Джорджтауне специальное подразделение занимается обучением и повышением квалификации, целый учебный корпус предназначен для повышения квалификации производственных рабочих, офисных служащих и специалистов. Имеются как факультативные курсы, читаемые в свободное время, так и обязательные, которые нужно посещать в рабочие часы (разумеется, если штатный сотрудник занимается в рабочее время, он не освобождается от своих прямых обязанностей и должен успевать выполнять свою работу). На рис. 11–4 представлена сводная таблица основных (необходимых для работы) и факультативных курсов для всех должностей (не включает обучение в расширенном режиме для квалифицированных специалистов).

Всех работников Toyota поощряют участвовать в различных программах развития. Участие в них добровольное, и большинство людей получают от этого удовольствие, поскольку могут совершенствоваться и использовать личный творческий потенциал за рамками требований, предъявляемых должностными обязанностями. Такие виды деятельности включают участие в программе подачи предложений, кружки качества, развитие управленческих навыков и участие в разнообразных группах кайдзен.

Кружки качества

Кружки качества в Toyota, в особенности в Японии, – важная составляющая кайдзен. В рамках движения за повышение качества в Америке в 1980-е годы были попытки использовать кружки качества для привлечения персонала к управлению предприятием. Результаты были плачевными. Рабочие с повременной оплатой бóльшую часть времени занимались повышением комфортности собственного рабочего места, например перестановкой фонтанчика с питьевой водой. Возникали проекты, нацеленные на повышение качества, вокруг которых поднималась настоящая пропагандистская шумиха, однако они были редки. В итоге эта «причуда» менеджмента забылась. Очередная хорошая идея пропала на корню. Чего недоставало для ее реализации? В первую очередь всего того, что составляет основу дао Toyota: хорошо обученных работников, лидеров команд, прекрасно подготовленных лидеров групп, которые направляют работу кружков. Не хватало культуры постоянного совершенствования и инструментов бережливого производства, в частности стандартизированной работы. Менеджмент ориентировался на управление сверху вниз, на скорую руку организуя обучение плохо подготовленных работников и надеясь, что подчиненные инициируют потрясающие проекты.

В Toyota кружки качества никогда не воспринимались как причуда. Десятилетиями они служили менеджменту инструментом повышения производительности и качества и до сих пор считаются приметой организации с развитой производственной системой Toyota. В этом отношении у американских предприятий Toyota все еще впереди.

Участие в кружках качества является добровольным, однако многие работники Toyota охотно включаются в эту деятельность, стремясь повысить результаты своего участка. Кружки качества – эффективный метод повышения качества и осуществления иных усовершенствований, а также действенное средство обучения работе в команде и развития личного потенциала. Каждый член кружка имеет определенные обязанности, например отвечает за ведение протокола, своевременное проведение или организацию заседаний. Обычно кружок возглавляет лидер команды, однако его главой может быть избран и один из членов команды, что позволит ему расти и учиться. Лидер отвечает за согласование намеченных результатов с менеджментом, планирование заседаний, четкую формулировку требований и координацию деятельности кружка с иными направлениями работы, такими как проектно-конструкторская деятельность и техническое обслуживание.

Члены кружка сами ставят задачи и составляют график проведения заседаний, при этом лидер группы выступает в качестве консультанта. Первоочередная задача лидера группы – проследить, чтобы кружок занимался значимым вопросом (таким, который способствует совершенствованию работы команды или группы) и чтобы время тратилось разумно и продуктивно. Он должен еженедельно общаться с руководителем кружка, чтобы быть в курсе происходящего, по мере надобности направлять работу кружка и оказывать соответствующую помощь. Каждому члену команды оплачивается один час в неделю (как сверхурочная работа) на заседания и иную деятельность в рамках кружка качества. Команда может провести заседание кружка до или после работы либо в обеденный перерыв. Большинство кружков занимаются проблемами собственного участка, поэтому многие заседания проходят непосредственно на рабочем месте (в гемба).

По завершении проекта представители кружка готовят краткую презентацию для менеджмента, которая дает представление о работе и ее результатах. Такая презентация важна прежде всего тем, что она позволяет менеджменту поблагодарить команду за усилия по совершенствованию процесса. Кроме того, все внедренные предложения членов команды оцениваются с точки зрения выплаты денежного вознаграждения в соответствии с программой подачи предложений (см. ниже). В этом случае членам команды платят не только за время, потраченное на заседания, но и за разработку идей по усовершенствованию. Каждый год лучшие проекты кружков качества удостаиваются бронзовых, серебряных, золотых и платиновых наград. Устраивается официальная презентация таких проектов для вице-президентов Toyota. Каждый из американских заводов выбирает победителя, удостоившегося платиновой награды, для участия в международной конференции кружков качества Toyota в Японии. В 2004 году в Джорджтауне в работе кружков качества добровольно участвовало около 22 % рабочих. Целевой показатель составляет 40–50 %, а в Японии он нередко достигает 80 %. Участие в кружках качества – хорошая возможность применения и развития своих способностей, которая позволяет к тому же получить вознаграждение за свои усилия.

Конкретная ситуация: работа в кружке качества позволяет развивать свои способности и доставляет удовольствие

Одна женщина, работавшая на заводе Toyota в Джорджтауне, была чрезвычайно застенчива и не любила выступать публично, хотя на Toyota нередко приходится это делать. Ежедневно проводятся разнообразные обсуждения, может возникнуть необходимость доложить о проблемах на рабочем месте, ознакомить менеджмент и сотрудников с результатами работы кружков качества и команд, занимающихся непрерывным совершенствованием. Однако сотрудница, о которой идет речь, так боялась выступать перед аудиторией, что предпочитала воздерживаться от любой деятельности, подразумевающей выступления. Ей хотелось получить повышение по службе, но она не могла преодолеть свой страх.