Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Навыки ученика совершенствуются, и инструктор постепенно сокращает объем поддержки и все меньше следит за его работой. Если тренер вынужден ненадолго оставить ученика, на это время ему находят замену, чтобы ученик не остался без поддержки. У ученика не должно возникать ощущения, что он «брошен на произвол судьбы». После того как ученику поручается выполнение настоящей работы, важно подчеркнуть, что в первую очередь надо следить за соблюдением требований к безопасности и качеству. По мере повышения скорости выполнения работы ученик должен уделять все больше внимания целевым показателям производительности (не забывая о безопасности и качестве). Имейте в виду, что в ходе учебных занятий вы закладываете фундамент будущих ожиданий сотрудника. Если эти требования невысоки или выражены нечетко, вы не добьетесь желаемых результатов.

Составьте план обучения и отслеживайте его выполнение.

Важнейшие этапы этой работы – определение нужд вашего участка, оценка его ресурсов и существующего уровня знаний и навыков и планирование будущих преобразований. Нельзя пустить дело на самотек или действовать по принципу «как получится». В этой области Toyota значительно усовершенствовала методы TWI. В исходном виде план обучения TWI представлял собой просто перечень знаний и навыков со сроками их освоения.

На рис. 11–2 показан план, который в Toyota называют графиком многофункционального производственного инструктажа (в TWI он назывался графиком инструктажа). Он составлен исходя из предположения, что все работники Toyota должны освоить несколько профессий.

График многофункционального производственного инструктажа заполняется следующим образом:

1. В это поле мастер вписывает свое имя, название участка или группы и ставит дату. Обычно планирование осуществляется в начале года, но если вы приступаете к работе только сейчас, поставьте сегодняшнее число.

2. Сюда записываются имена всех работников. Если их больше десяти, продолжите список на другом листе. Обычно составляется отдельный план для каждой команды, в состав которой входит от четырех до семи человек.

3. Здесь пишут название процесса или операции.

4. Сюда записывается число работников, которых следует обучить выполнению данной работы, чтобы всегда можно было заполнить все рабочие места. К примеру, если одна и та же операция одновременно осуществляется на трех рабочих местах, следует обучить ее выполнению более трех человек. Для более сложных видов работы лучше не ограничиваться минимумом. Идеальное число работников для каждой операции определяет мастер.

5. Кружок, разбитый на четыре части, отражает степень готовности работника к выполнению конкретной операции. Белый кружок означает, что обучение еще не началось. Кружок, закрашенный на четверть, показывает, что работник осваивает соответствующую операцию, но пока его нельзя предоставлять самому себе при выполнении работы, поскольку он еще не вполне представляет требования к качеству и безопасности. Кружок, закрашенный наполовину, означает, что работника можно оставить на рабочем месте одного, но следует вести за ним постоянное наблюдение. Не исключено, что пока он работает слишком медленно. Кружок, закрашенный на три четверти, означает, что работник не нуждается в постоянном наблюдении, однако, возможно, он освоил еще не все аспекты работы. Большую часть времени он может работать самостоятельно. Полностью закрашенный кружок говорит о том, что работник прошел полную подготовку, не нуждается в каком-либо наблюдении, в полной мере представляет требования к безопасности и качеству и способен выполнять работу в требуемом темпе. Иногда таким кружком обозначают тех, кто готов к обучению своих коллег, однако для этого нужно пройти полный курс методов производственного инструктажа.

6. Итоговое количество операций, освоенных отдельным работником, вписывается в последнюю колонку. Обычно чтобы определить, выполняется ли намеченный план, мастер оценивает ситуацию в начале, в середине и в конце года. Это позволяет ему отслеживать достижения каждого работника.

7. В нижнюю строку вносится общее количество людей, прошедших полную подготовку по данному виду работы. Это позволяет мастеру увидеть, приближается ли их численность к идеальной.

8. Здесь регистрируются любые сведения о проблемах отдельных работников. У кого-то они могут быть совсем незначительными и возникать лишь в ходе выполнения конкретных операций, что тоже отмечается в этой графе.

9. Здесь хранится информация о любых предстоящих изменениях на производстве, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов.

10. Даты вписываются в том случае, если сроки обучения связаны с требованиями работника или потребностями производства. Эти даты используются для составления расписания занятий. Сроки следует намечать с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.

Образец заполненного графика представлен на рис. 11–3. Инструктор и мастер совместно оценивают результаты каждого работника и уровень его знаний и навыков. Для лидера нет никакого смысла пытаться завысить оценки работника. Низкая квалификация отражается на показателях результативности, и лидеры кровно заинтересованы, чтобы их сотрудники имели самый высокий уровень квалификации. Экономия времени и сил на обучение не позволит достичь желаемых результатов в долгосрочном аспекте. Кроме того, если лидер не придает значения обучению, сотрудникам будет казаться, что никому нет до них дела, что будет верным способом сформировать негативные психологические установки.

Развитие и обучение членов команды с учетом долгосрочной перспективы

Посмотрим правде в глаза: со временем работа, которая выполняется изо дня в день, может наскучить. В первую очередь это относится к монотонному труду, который не требует высокой квалификации. Для того чтобы человек оставался активным участником рабочего процесса и испытывал от него растущее удовлетворение, одной зарплаты недостаточно. В Toyota это понимают и предоставляют работникам массу дополнительных возможностей реализовать свое творческое начало и повысить квалификацию.

Дао Toyota способствует росту и развитию всех работников. Toyota инвестирует в персонал огромные средства, стараясь создать для людей самые благоприятные условия, не жалея времени на их подготовку. На заводе в Джорджтауне специальное подразделение занимается обучением и повышением квалификации, целый учебный корпус предназначен для повышения квалификации производственных рабочих, офисных служащих и специалистов. Имеются как факультативные курсы, читаемые в свободное время, так и обязательные, которые нужно посещать в рабочие часы (разумеется, если штатный сотрудник занимается в рабочее время, он не освобождается от своих прямых обязанностей и должен успевать выполнять свою работу). На рис. 11–4 представлена сводная таблица основных (необходимых для работы) и факультативных курсов для всех должностей (не включает обучение в расширенном режиме для квалифицированных специалистов).