Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

– иногда пользуясь лестницей – прижимался носом к стене и изучал числа. Никогда не видел ничего подобного, но для Рона это работало.

Как генеральный директор он хотел, чтобы «Этна» рассматривалась как растущий актив, и для этого компания должна была последовательно достигать пятнадцатипроцентного роста прибыли на акцию[20]. Это было выполнимо, по крайней мере, до краха мировой экономики в 2008 году. Каждый бизнес, включая наш, был глубоко затронут, но мы не свернули наш операционный план на 2009 год. Когда мы собрали его, он все еще предполагал пятнадцатипроцентный рост. Мне стало очень неудобно, потому что, помимо всего прочего, это требовало массовых увольнений. Наконец я вошел в кабинет Рона и поделился своими опасениями.

– У меня есть план, чтобы достичь пятнадцати процентов, – сказал я, – но он требует увольнения 5700 человек [из 45 000]. Это необходимо сделать в первом квартале следующего года, так что получится «Поздравляю с прошедшими праздниками и вот ваше уведомление об увольнении». Если вы это сделаете, компании будет нанесен большой ущерб во многих смыслах, и в таком случае я хочу быть первым, кто уйдет.

Сокращение такого масштаба, думал я, разрушит то, над чем мы трудились. По просьбе Рона мы разработали еще два операционных плана, и наш генеральный директор согласился на новую цель – увеличение прибыли на акцию на 13,25 процента.

Это потребовало бы увольнения примерно 2800 сотрудников, что все еще было много, но мы могли бы, по крайней мере, сделать это, оптимизировав организацию и не причинив ей вреда.

Даже при прогнозируемых увольнениях нам приходилось постоянно прогонять цифры по электронной таблице, чтобы получить 13,25 процента; мы трижды пересчитывали и все время говорили себе: в какие предположения мы должны верить, чтобы достичь цели по заработку? Мы продолжали подсчитывать, пока не достигли желаемых 13,25 процента; мы заставляли себя верить в свои предположения, и некому было нас остановить.

Наша оценка прибыли была выше, чем у наших коллег, которые были на уровне шести или семи процентов. Уолл-стрит нам не поверил – тогда экономическая ситуация была худшей со времен тридцатых годов – и когда в 2009-м Рон предложил свои меры, наши акции обвалились. Мы объявили о сокращении штата в первом квартале 2009 года, и, судя по всему, в том году мы были на правильном пути. Но во втором квартале расходы на здравоохранение начали расти такими темпами, которых мы раньше никогда не видели. Что-то было совсем не так.

Экономика была разрушена, и компании по всей стране сокращали сотрудников. Когда такое происходит, люди, которые вот-вот потеряют работу, обращаются за дополнительной медицинской помощью, пока они все еще находятся под страховой защитой своего работодателя, и интенсивность обслуживания увеличивает расходы страховщиков. Мы сильно недооценили это влияние. Мы также недооценили размеры потерь от COBRA. Это федеральный закон, который требует от работодателей продолжать медицинское страхование уволенных сотрудников, которые, в свою очередь, также мотивированы получать дополнительные медицинские услуги, пока страховка не кончилась. Наш уровень убыточности из-за COBRA составлял сто пятьдесят – двести процентов от страховых взносов, и обычно у нас было один – полтора процента застрахованных, попадавших под этот закон. Но в 2009-м это количество подскочило до трех с половиной – четырех процентов. Затем, в рамках TARP (программы помощи проблемным активам)[21], федеральное правительство расширило покрытие COBRA с восемнадцати до тридцати шести месяцев, увеличив наши расходы и углубив наши потери.

Во втором квартале 2009 года мы наблюдали двенадцатипроцентный рост медицинских расходов. Мы не видели ничего подобного уже несколько десятилетий. Это было похоже на конец истории Гарольда и Мод, когда машина сорвалась с обрыва. Мы шли к краю пропасти, чего никто из нас не ожидал. Если бы кто-то сказал мне в четвертом квартале 2008 года, что расходы вырастут на 12 процентов, я бы сказал, что он сумасшедший, и если бы нам пришлось платить за это, наши клиенты убили бы нас.

Но как президент «Этны», я нес за это ответственность. Когда мы с Роном обсуждали результаты моего полугодового обзора, я сказал ему, во-первых, что мы никогда не должны были соглашаться на увеличение доходов на 13,25 процента. (В 2009 году наша операционная прибыль сократилась на 36 процентов.)

Рон сказал, что согласен.

Затем я сказал:

– Прежде чем вы зададите мне еще несколько вопросов, я хочу спросить только одно. Почему я все еще здесь? Почему вы меня не уволили?

Он сказал:

– Если вы собираетесь стать на самом деле великим руководителем, вы не сможете им стать до тех пор, пока не исправите все, что неправильно. Так что у меня есть два варианта. Я могу уволить вас и исправить все сам. Или вы попытаетесь исправить все самостоятельно, и, если не сделаете этого, я вас уволю.

Он сказал, что если я все исправлю, то стану следующим генеральным директором.

К тому времени мы уже начали наводить порядок. Мы собрали группу из сорока старших менеджеров из пяти бизнес-групп, и я назначил руководителей, которые отвечали за каждую группу, ответственными за расчистку (сам я возглавлял группу среднерыночного ценообразования, которое было в худшем состоянии). Некоторые лидеры на моем месте переместили бы этих руководителей в другие отделы компании, но я сказал команде: «Вы создали эту проблему, что вы теперь собираетесь делать, чтобы решить ее?»

Ровно то же самое сказал мне Рон.

Группы встречались несколько раз в течение недели, а затем мы встречались по воскресеньям, во время того, что я называю «обрушением». Мы обсуждали то, что удалось обнаружить в течение недели, что мы делаем и каковы следующие шаги. У меня были определенные правила для этих встреч: никаких мобильных телефонов, никаких ноутбуков, и, если вы пропустили одну из этих встреч, вам не разрешат вернуться.

Мы углубились в числа, прошли несколько слоев, и обнаружили, что проблема была не только в неверной оценке интенсивности обращений и всплеске COBRA, мы не осознавали, что поставщики услуг нанимали консультантов, чтобы повысить вознаграждение за спорные требования. Раньше мы не видели этих проблем, потому что они были двумя или тремя слоями ниже цифр. До кризиса мы закрывали на них глаза, объединившись в групповом конформизме, и были слишком нетерпеливы, принимая наши предположения за факт.

После того как мы обнаружили ошибки,