Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини

Иногда вам приходится игнорировать правила, чтобы сделать то, что нужно, и добраться до восьмой страницы.

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.

Мы ввели в «Этне» церемонию награждения сотрудников, на которой мы называем выдающихся работников первой линии и даем им премию. Мероприятие проходит в штаб-квартире, поэтому сотрудники из других городов приезжают в Хартфорд и навещают меня в офисе, и это значимый способ показать сотрудникам, насколько мы их ценим. Сам ужин со всевозможными презентациями, аплодисментами и смехом напоминает корпоративный выпускной бал. Все счастливы быть там. Называются имена, и я приветствую каждого победителя на сцене, где обнимаю этого человека, и мы фотографируемся. На одном из таких ужинов победителем стал ветеран войны, который проработал в «Этне» несколько лет и был награжден за свою выдающуюся работу на компанию. Я сфотографировался с ним, и он улыбался от уха до уха. Это была чудесная минута.

Через два месяца пришла ужасная новость: он покончил с собой. Уровень самоубийств среди ветеранов войны – это недооцененный кризис. В случае с нашим сотрудником мы знали, что он боролся с зависимостью, но думали, что эти проблемы остались позади. Мы с гордостью наняли его как часть нашего обязательства дать ветеранам шанс вернуться на работу. Никто из нас не знал, какая глубокая боль все еще терзала его. (Теперь я предполагаю, что у него был посттравматический синдром.)

Через три или четыре недели после смерти сотрудника я получил письмо от его родителей, в котором была та самая фотография, на которой мы с ним обнимались на церемонии награждения. По словам его родителей, фотография лежала на письменном столе в его комнате.

«Спасибо, что дали нашему сыну шанс, – писали они. – Он гордился этим днем больше всего в жизни».

Я надеюсь, что эта картина, запечатлевшая момент радости, принесла луч утешения родителям. Для меня это было напоминанием о том, что самый маленький из жестов может иметь самое значимое воздействие. Вы никогда не знаете, какие правильные поступки будут предметом самой большой гордости для человека в жизни.

Глава 2

Ложные боги Экселя

Числа всегда завораживали меня. В детстве я считался математическим вундеркиндом, так как искал ясность и точность в этом мире и получал удовольствие от решения сложных задач. В колледже я научился рассчитывать средневзвешенную вероятность чистой приведенной стоимости[16] и вероятностное распределение чистого денежного потока[17]. Еще я научился считать карты в казино.

Корпоративная Америка любит цифры, потому что они облегчают отслеживание и измерение жизни, и я, конечно, использую данные в презентациях, чтобы доказать свою точку зрения и поддержать аргументы. Но диаграммы, графики и статистику также можно использовать, чтобы исказить истину, отвлечь внимание, скрыть более широкую миссию организации.

Цифры объективны, но не люди, которые ими пользуются.

Я уже давно понял, что, для того чтобы узнать, что скрывается за цифрами, нужно копать глубже, а иногда выходить и смотреть самому.

В 1994 году, после того как я начал работать в Нью-Йоркской страховой компании, я прогулялся по почтовому отделу. Тогда департаменты корреспонденции были большими хаотичными порталами, через которые компании взаимодействовали с внешним миром. Я заметил, что машина для вскрытия писем стояла тихо, тогда как четыре парня сидели за столом, открывая конверты. Они делали то, что должен был делать автомат, только это занимало у них больше времени, и мы платили им за работу.

Я спросил одного из контролеров, что происходит.

Он сказал, что лезвие машины для вскрытия писем сломалось, поэтому они наняли четырех рабочих, чтобы обрабатывать почту.

– Почему вы не купили новое лезвие? – спросил я.

Он сказал, что лезвие для машины стоит семьсот долларов, а ручные открыватели писем – всего сорок долларов за штуку.

– Понятно, а сколько вы платите тем четырем парням?

Контролер сказал, что это было решение управляющего.

Итак, я пошел в кабинет, где управляющий сидел, задрав ноги на массивный письменный стол, три четверти которого было завалено подарками от поставщиков, а посредине лежала большая чернильная промокашка.

– Это безумие, – сказал я ему. – Вы посадили четырех человек открывать почту. Почему вы не купили новое лезвие?

Он сказал, что я не понимаю математику. Лезвие обойдется в семьсот долларов, но четыре открывалки для писем стоят всего сто шестьдесят долларов.

– Мы экономим пятьсот долларов, – сказал он мне.

– А как же люди!?

Он спокойно объяснил, что «бюджет на персонал» был не настолько жестким, как «бюджет на снабжение», поэтому «на самом деле имеет больше смысла поступать именно так».

Что ж, вскоре у нас было новое лезвие для машины, не говоря уже о новом менеджере почтового отдела, и этот инцидент красноречиво говорил о том, как работают некоторые предприятия. Управляющему почтовым отделением были бы даны высокие оценки за то, что он остался в рамках своего бюджета. Он попал в свои числа! И числа имели приоритет над тем, что было лучше для компании.

Я виню в части этой фиксации Уолл-стрит и требования к квартальным результатам. «А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах – которыми можно манипулировать в любом случае – по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений – во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не